A História do passado eu diria que tem pouco a nos ensinar sobre como navegar em nossa situação atual de ruptura tecnológica – Indústria 4.0, internet das coisas, 5G, IA, aprendizado de máquina, genômica, robótica – uma vez que se cruza com turbulência social e econômica. Na verdade, o passado oferece lições importantes, embora de uma fonte surpreendente. Vivemos um momento único, no qual sempre tenho falado que é de Velocidade e Disrupção. Disrpução é uma palavra moderna, lembra gente, startup, economia criativa, e a Velocidade é a consequência das últimas três ondas de inovacao que estão agora acontecendo juntas, resultado da maturação de 50 anos de investimento em tecnologia da informação e comunicação, ou seja, nós temos, software, rede e sistemas em rede, e esses são os motores da transformação digital. Bom mas vamos voltar um pouco ao passado para depois prosseguirmos para o momento atual e futuro.

O século XX foi marcado com duas guerras mundiais, mostrando o pior da brutalidade das pessoas, com certeza, e também o melhor de sua coragem, altruísmo e perseverança. Ao nos concentrarmos nos traços de caráter, corremos o risco de perder lições significativas sobre como inovar e inventar em períodos de estresse e confusão. Tanto as guerras quanto o período entre guerras foram marcados por grande criatividade, demonstrando porque devemos nos preocupar com a velocidade da inovação para obter vantagens duradouras e como inovar com velocidade. Uma dinâmica de rápida exploração e experimentação supera uma abordagem mais deliberativa, o que era verdade na época e continua sendo particularmente relevante na era atual de mudanças rápidas e líquidas.

O período de invenção entre guerras

Se o problema durante a Primeira Guerra Mundial foi a incapacidade de obter e manter uma vantagem inovadora, deve ter parecido aos líderes franceses que o período entre guerras prometia apenas o fôlego de que precisavam. O rearmamento alemão foi limitado, para que os franceses pudessem operacionalizar as inovações do tempo de guerra na Linha Maginot com postos de metralhadoras, artilharia, torres de observação, comunicações e sistemas de transporte subterrâneo, hospitais, quartéis, comissários e assim por diante. 

Enquanto os líderes franceses tentavam operacionalizar o que parecia mais eficaz na guerra de trincheiras, os alemães tentavam determinar o que havia de errado nos primeiros dias da Primeira Guerra Mundial. Os alemães não dependiam de um grupo seleto de oficiais de alto nível e líderes da indústria adotando uma abordagem de “think tank” ao deliberar sobre uma nova tática, nem presumiram que a resposta fosse (apenas) tecnologia como aviões e tanques. Em vez disso, eles começaram a experimentar, de forma rápida, barata e frequente. Os recortes foram montados em bicicletas como substitutos para tanques e balões de hélio para aviões. Com oficiais e soldados manobrando pelos campos com seus “brinquedos” a reboque, fazendo o que deve ter parecido um treinamento físico realmente estranho, eles experimentaram seu caminho para a doutrina, tática e treinamento para armas combinadas e guerra de manobra.

Quando a Segunda Guerra Mundial começou, a Alemanha estava menos equipada e tecnologicamente ultrapassada pelos Aliados. (Ainda dependia de carroças puxadas por cavalos, por exemplo. Mas o que os militares alemães tinham, eles aprenderam a usar com mais eficácia.  Em 1940, flanqueava a Linha Maginot e, em vez de atacar pelos Países Baixos como os Aliados esperavam, veio pela Floresta das Ardenas, uma manobra para a qual os Aliados não estavam preparados. Embora os Aliados estivessem equipados com tanques, aviões e artilharia, eles não sabiam como usá-los de maneira móvel, ágil e adaptável. Por exemplo, as unidades blindadas francesas não tinham rádio, mas as unidades alemãs tinham, o que criava uma enorme disparidade nas habilidades de coordenação em tempo real. 

Inovação Distribuída de Alta Velocidade nos dias pós-normais (XXI)

Comparar a tomada de decisão entre as guerras aliadas e alemãs oferece lições contemporâneas para a atual turbulência tecnológica, social e econômica. Os Aliados mostraram muitas características de empresas estabelecidas e bem-sucedidas ao operar em períodos estáveis. A tomada de decisão era de cima para baixo, deliberativa e analítica, levando a decisões firmes. A liderança era freqüentemente concedida àqueles que se destacaram em campanhas anteriores.

Em contraste, os militares alemães adotaram uma abordagem decididamente não deliberativa, em vez de empregar experimentação distribuída e frequente em pequena escala no campo. As lições aprendidas na experimentação distribuída foram consolidadas, sintetizadas e sistematizadas como melhores práticas em constante evolução. Os militares alemães estavam equipados de forma única para fazer isso, tendo inovado a ideia de um general de estado maior, um órgão meritocrático, formalmente selecionado, encarregado (em parte) de estudar vários aspectos da guerra e profissionalizar (e despolitizar) o corpo de oficiais. Essa dinâmica de aprendizado levou a uma estratégia dinâmica de manobra de guerra (em contraste com a guerra de posição, como a Linha Maginot), que, informada pela experiência, era continuamente atualizada. Além do período entre guerras de inovação discutido aqui, os militares alemães pausaram e consolidaram as lições aprendidas antes de redirecionar sua violência ainda mais letal para o oeste.

As organizações hoje estão sendo forçadas a reconsiderar quais modelos de negócios se adaptam a elas em um mundo transformado por uma pandemia que tem até esse momento eu diria que sido um acelerador exponencial de mudanças globais, e me arrisco a dizer que ainda não temos capacidades para tirar conclusões sobre esse momento, mas que teremos sim uma conclusão daqui alguns anos ao voltarmos na historia e vermos as consequências causadas pelo (COVID-19 em 2020). Exemplo, até recentemente, os varejistas dependiam de lojas âncoras em shoppings e de seus próprios pontos de venda para impulsionar o conhecimento da marca e apoiar as vendas; em meio a uma pandemia, esse modelo já decadente não funciona mais. As instituições financeiras já se destacaram pelo profissionalismo presencial, especialmente para questões de ponta e menos transacionais. Seus modelos de negócios foram afetados por fundos de baixo custo, transações online e rápido processamento de informações e dados para tomadores, poupadores e investidores, a onda Open Banking e o surgimento das fintechs. Organizações com processos administrativos pesados (empresas hierárquicas verticalizadas com suas estruturas inchadas e muitas vezes analógicas em seu CORE) viram aquelas serem desmanteladas por acordos de trabalho em casa home office, enquanto outras empresas estão tentando descobrir como incorporar freelancers de Gig Economy.

Como encontramos o melhor caminho a seguir? Como muitos de nossos predecessores, estamos em um período durante o qual as suposições antes firmes dos modelos de negócios de nossas organizações estão sendo desafiadas. A quem estamos tentando servir? Que problemas eles precisam de ajuda para resolver? Como são as soluções e como podemos entregar o que projetamos?

Em uma época de tantas incertezas, é tentador olhar para o passado em busca de respostas para o futuro. Pode-se imaginar os líderes de hoje examinando relatórios, analisando dados e conduzindo análises, esperando que em algum lugar do passado eles encontrem uma resposta oculta para o futuro. Impacientes com o plano definitivo que eles podem digitar e enviar para o campo, eles podem responsabilizar seus gestores (C-levels) por cumprir o cronograma – bem como se poderia imaginar a liderança francesa mediu o progresso na Linha Maginot com base em metros cúbicos de concreto derramado, milhas de cabos amarrados e o número de aviões construídos.

Alternativamente, poderíamos seguir o modelo daqueles que temem que modelos estratégicos e operacionais anteriores, mesmo os bem-sucedidos, possam fornecer orientação suficiente para o futuro. No setor bancário, os líderes desse campo provavelmente estão dando margem para que agências individuais experimentem abordagens alternativas para criar serviços bancários valiosos, e aqui trago o exemplo do ANZ BANK que em 2017 dividiu o banco em 150 startups para tornar o ANZ mais flexível na resposta aos rivais de base tecnológica. Em abril de 2020, o CEO na divulgação do relatório semestral 2020, afirmou: “Nossa experiente equipe de gestão implementou um plano de quatro frentes focado em proteger as coisas que importam, se adaptar a um novo mundo, engajar-se com as principais partes interessadas, enquanto ainda se prepara para o futuro. Já no varejo, eles estão criando micro-experimentos frequentes online e pessoalmente para complementar ou até mesmo substituir a marca em lojas físicas. Líderes de fábricas e laboratórios têm colaborado com sua força de trabalho – horária e isenta, sindicalizada ou não – para desenvolver, testar e modificar rapidamente as práticas operacionais. Escolas que começaram a executar iniciativas pilotos (MVP) na primavera com ensino presencial e à distância, módulos síncronos e assíncronos, abordagens didáticas tradicionais e em sala de aula invertida.

As iniciativas desses líderes, voltados para o futuro, em resumo, está gerando ideias e criando oportunidades para testá-las em pequena escala – uma equipe, uma filial, uma marca, uma loja, uma página da web – antes de fazer qualquer compromisso em grande escala. Sua medida de progresso é menos sobre a produção de material (seja figurativa ou literal) e mais sobre ideias oferecidas, testes executados, lições aprendidas e, finalmente, o número e o rendimento dos ciclos de aprendizagem – ROL [retorno sobre o aprendizado]. 

Seus exemplos oferecem perguntas que podemos nos fazer para inovar com sucesso agora nesse exato momento. Quais premissas foram tomadas como dados em nossos modelos anteriores, tanto estratégicos (o que fazer e como fazer) e operacionais (quem deve fazer e como)? Que alternativas a esses dados devemos considerar? Onde, quando e como podemos testar essas alternativas em pequena escala para obter feedback rápido? Como iremos monitorar, medir e minerar o que está acontecendo em vários locais para que nosso entendimento coletivo esteja melhorando?

A onda de sucesso pode nos levar a investir (mais) no que funcionou no passado, enquanto ignoramos as vulnerabilidades que podem impactar o que pode funcionar no futuro. Enquanto alguns aprofundam o processo de inovação com designs complicados e planos prontos para a produção, outros estão dispostos a correr pelos campos com balões de hélio e recortes de madeira, usando processos iterativos para testar e ajustar novas abordagens. Para avançar e permanecer à frente, precisamos da capacidade dinâmica de encontrar continuamente o que está falho e substituí-lo por algo melhor.

Portanto, em novos tempos de inovação e startups, muitas empresas “tradicionais”, especialmente as de grande porte, estão se movimentando para entender essa nova realidade, e procurando opções e ações para continuarem relevantes, manterem ou aumentarem suas posições de mercado, e capturarem valor. Esse movimento tem muito a ver com as organizações “exponenciais” ou empresas da “nova economia”, assunto publicado no artigo de setembro/2020 [O Conselheiro de Inovação & sua importância para as empresas] e que está disponível para apreciação.

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