Um roteiro resumido para Conselhos de Administração, CEO, CFO, CIO, CMO e CDO

O que é transformação digital? De forma muito resumida, posso dizer que é uma jornada de modernização de gestão, de negócio, de processos e adoção de tecnologias emergentes e métodos inovadores para perenidade dos negócios nessa nova economia. Seja você uma startup, uma empresa de pequeno, médio ou grande porte. 

Nos últimos anos, venho acompanhando notícias de grandes empresas no mundo todo que vêm sofrendo importantes quedas no faturamento e no valor das suas ações devido às mudanças no mercado. Mudanças essas provocadas por uma nova onda de novos modelos de negócios que usam novas metodologias para criarem negócios por empreendedores de garagem empreendendo suas Startups e causando a disrupção em mercados milenares, e para credibilizar isso que estou falando, trago o caso da rede Macy`s, a seguir:

Estudo de caso da Macy`s

Jeffrey Gennette, CEO da Macy`s, disse: “Estamos operando em um ambiente de competição intensa e destrutiva, o nosso cliente tem mais opções de compras do que nunca”, A frase certamente representa as vozes de executivos de grandes corporações de todos os segmentos da economia. Apenas para tangibilizar, a Macy’s disse que planeja sair de shopping centers mais fracos e, em vez disso, mudar seu foco para a abertura de lojas de formato menor nos centros urbanos. A Macy’s fechou mais de 120 lojas desde 2015. Com uma base menor de lojas, as vendas líquidas no ano fiscal de 2022 devem ficar entre US $ 23,2 bilhões e US $ 23,9 bilhões, enquanto o lucro por ação, em uma base ajustada, estará entre US $ 2,50 e US $ 3,00. 

As ações da Macy caíram recentemente menos de 1% nas negociações estendidas, depois de saltarem inicialmente mais de 3%. Nos últimos cinco anos, as ações da Macy’s perderam bem mais da metade de seu valor, e pode ver seu valor de mercado cair para US $ 5,1 bilhões. 

Porém, enquanto isso, outros varejistas, que se concentram no valor e fornecem entrega on-line rápida, cresceram. As ações do Walmart subiram quase 22% no ano passado, enquanto o valor de mercado da Amazon superou US $ 1 trilhão (2019). 

Um ano de transição para a Macy’s

A Macy’s está chamando 2020 de um “ano de transição” e diz que espera que as vendas nas mesmas lojas sejam negativas “devido à trajetória dos negócios nos últimos seis meses” (2019). Ela espera que as receitas no ano fiscal de 2020 caiam por causa do fechamento de mais lojas. 

Em fevereiro de 2020, ela divulgou resultados preliminares do ano fiscal de 2019 de aproximadamente US $ 24,5 bilhões. O lucro por ação do ano inteiro ficou próximo do topo de uma perspectiva anterior, de US $ 2,57 a US $ 2,77.

Antes da Crise Corona, na mesma direção, no segmento de hotelaria, o Airbnbemparelhava seu valor de mercado ao do grupo Marriott International e já valia o dobro da Hilton Worldwide Holdings – sem possuir nenhum quarto de hotel e com uma força de trabalho equivalente a apenas 1% de qualquer uma dessas grandes redes.

A fórmula da Amazon e do Airbnb, assim como a do Facebook, Spotify e de todas as outras startups bem-sucedidas neste cenário, é bem conhecida: ter a tecnologia como centro gravitacional, a inovação como meta constante e – usando as palavras do CEO da Amazon, Jeff Bezos – uma verdadeira obsessão em atender às necessidades dos consumidores. Diferentemente das companhias tradicionais, essas empresas nascem leves, sem legado, e tendo como foco dos seus negócios a experiência digital que oferecem.

Como buscar a agilidade de uma Startup

Percebendo esse fato, as companhias tradicionais precisam acelerar sua busca por firmar bases no digital, porém vejo que muitas patinam nas dificuldades de alcançar esse modelo de atuação ágil e vibrante das startups, elas insistem em preservar as antigas estruturas pouco flexíveis, centradas em previsibilidade e segurança (mundo linear centrado na Revolução Industrial). De fato, há algumas décadas, essa era a necessidade. Naquele momento, a TI por exemplo operava como coadjuvante nas empresas e na mesa dos CTOs e CIOs estavam questões ligadas à redução de custos, padronização e eficiência operacional. O resultado foi o nascimento de estruturas baseadas em silos (departamentos) criando fronteiras entre as áreas – de banco de dados, redes, infraestrutura, segurança, gestão de projetos – e estimulando a atuação independente. A meta de cada área era a de evitar ao máximo erros em seus perímetros (departamentos) e de garantir que seus procedimentos e critérios fossem utilizados corretamente.

“No mundo de hoje todo negócio é um negócio digital” – Matt Brittin, Presidente de Operações e Negócios M&A do Google.

Quando essa estrutura é mantida, o principal choque acontece no momento em que a tecnologia deixa de ser coadjuvante e se torna protagonista para os negócios da empresa. A herança (sistemas legados) tecnológica de processos e, principalmente, de cultura é cruel e pode ser devastadora para os novos modelos de operação deste novo mercado (nova economia). Os modelos antigos, ainda defendidos por grande parte das áreas de TI, são avessos à inovação e, principalmente, à velocidade, componentes fundamentais para se manter no jogo.

Velocidade é a palavra-chave

Enquanto as áreas de TI de companhias tradicionais mantêm essa estrutura muito baseada em silos e processos pesados, o que vemos no mercado é um lead time médio de 18 meses e, por isso, essas empresas ficam sempre aquém das expectativas dos consumidores, não acompanhando a velocidade com a qual se move o mercado. Mas por que é tão lento? Quais são os gargalos?

Para responder à essas perguntas, é preciso analisar os principais pontos de atrito nos processos de produção que utilizam-se de padrões tradicionais e chegar a algumas questões fundamentais para clarear seus motivos. Pode-se verificar, por exemplo, que os principais desafios estão em duas áreas distintas e que a velocidade em escala só será alcançada de forma significativa se houver ações em todos os sentidos. São elas:

– Cultura e processos: mais da metade (54%) do lead time acontece antes mesmo do desenvolvimento de software começar e só existe uma ação efetiva em menos da metade do tempo total (fluxo de eficiência de 43%). Essa é a conta paga pelo excesso de silos (departamentalização), de passagens de bastão, de exagerada preocupação com previsibilidade e com processos de orçamento e contratação orientados a projetos e não a produtos.

– Tecnologia: ainda parte fundamental dessa equação, responsável por 46% do lead time. A produtividade no desenvolvimento logicamente possui um papel importante, mas na maioria das vezes não é protagonista nesse cenário. Ineficiências em ambientes, homologação tardia, entradas em produção esporádicas, falta de ciclos de feedback para evitar problemas, pacotes de entrega muito grandes, falta de pensamento Lean (MVP) e ausência de fluxos puxados pelo usuário são outros exemplos de vilões que muitas vezes fogem dos holofotes.

O fato é que a verdadeira mudança só acontece se englobar a organização como um todo, o que pode ser chamado de Transformação Digital Lean. É uma reflexão profunda de como conduzir e estruturar a empresa no mundo digital, envolvendo modelos de lideranças, estruturas corporativas e a cultura como base de tudo. 

Tudo começa com uma nova estratégia, onde primeiro é preciso definir a visão e as possibilidades de estrutura, depois envolver e alistar a organização e após isso começar a implementação, que deve ser sustentada em uma transformação decentralizada.

A estratégia de transformação digital passa a ser um plano que define a direção e rumos futuros para nova economia. As empresas sem estratégia de negócio digital que esteja clara e tenha coerência, enfrentarão fortes ventos contrários e tendem a ter no médio e longo prazo resultados inferiores aos seus competidores. O caso clássico de “operação bem-sucedida, mas o paciente morre”. Abrir mão de lucratividade no curto prazo neste processo vai garantir a perenidade da empresa no médio e longo prazo, eis aqui um ponto de atenção da qual muitos executivos irão tremer em suas tomadas de decisões, mas são elas que sustentarão o futuro das empresas. É meio que trocar a turbina do avião em pleno voo, o avião vai cair antes de voltar a subir. 

Formular uma estratégia digital atraente e, em seguida, documentar é uma atividade profunda, mas não precisa de meses para ser concluída e nem de 100 páginas de documentos. Dada a natureza do digital, defendo uma articulação concisa e coerente da estratégia de transformação digital usando modelos de estratégia já adotada por líderes digitais (empresas que já realizaram as suas transformações digitais), ou seja, que já trocaram a turbina do avião em pleno voo, e que após esse período tem colhido frutos excelentes. Para sustentar isso que estou afirmando, vou trazer o caso da Adobe. Vejamos.

Estudo de caso ADOBE

Em 2012 a Adobe decidiu abrir mão dos picos de receita durante três anos ao perceber que não viveria muito tempo vendendo versões de Photoshop, InDesign e Acrobat a cada 18 meses. Em um momento no qual pouca gente falava em “economia de assinaturas”, a Adobe decidiu transformar seu modelo de caixinha de software em um de assinaturas mensais na nuvem. No início dessa transição, ela publicou uma carta aos seus clientes, sendo transparente sobre as mudanças. A liderança sabia que sem a adesão daqueles usuários fiéis dificilmente teria êxito. Também informou seus stakeholders, enfrentando a desconfiança de investidores, foi um período bem difícil para a empresa, que logo de início recebeu uma petição com trinta mil assinaturas pedindo que abandonasse a transição. Em 2013, a receita da Adobe caiu muito. No ano seguinte, ficou estável. 

Apesar disso, a liderança manteve a estratégia de reinvestir o orçamento em marketing, abrindo novos canais, frentes de atuação – como na área de vídeo – e fazendo ajustes, como as assinaturas mais baratas para os descontentes. Talvez a maior lição tenha sido a insistência na premissa de que você não pode simplesmente vender a mesma oferta de uma maneira diferente. Desde então, o valor de mercado da Adobe vem aumentando. Em 2019 ela teve lucro líquido de cerca de US $ 2,9 bilhões, mais que quadruplicou comparado a 2019. Suas ações valorizaram mais de 650% desde 2013. A empresa se tornou referência no modelo de assinatura de nuvem. 

Lições: Quando a Adobe decidiu fazer a transição do software físico para um modelo baseado em nuvem, sabia que precisava mudar o foco de seus colaboradores para as necessidades do cliente. Para conseguir isso, criou um Experience-a-thon da equipe, no qual os colaboradores podiam testar e fornecer feedback sobre os produtos da Adobe, não do ponto de vista deles como colaboradores, mas como usuários. O envolvimento dos colaboradores foi uma estratégia chave durante a mudança da Adobe para se tornar uma empresa em nuvem. Portanto, embora cada empresa enfrente desafios únicos, uma iniciativa digital deve ser acompanhada de mudanças culturais significativas que irão sustentar a transformação para o futuro e de uma liderança forte que sustente a tomada de decisão, e tenha clareza de que a jornada será árdua, com perdas de lucros no curto prazo, porém que no médio e longo prazo serão recompensadas por sua coragem.

Preparando a Liderança Digital

Como já vimos, a transformação digital corporativa se torna essencial e diria que obrigatória para remodelar as organizações para o século XXI, portanto, o fato é que a verdadeira mudança só acontecerá se englobar a organização como um todo, partindo da Liderança e sustentada por todos os colaboradores, como podemos ver no ciclo da figura a seguir:

O framework para essa jornada pode ser definida em blocos, dos quais devemos apoiar recursos, esforços, e energia para realizar a Transformação Digital Lean.

A aplicação na prática desses blocos, processos, e ferramentas, levará a organização a realizar a transformação de seus negócios, que tem como objetivo principal a experiência do usuário/cliente/consumidor. Esse deve ser o foco da Transformação digital, e portanto, se faz necessário a contratação de consultoria especializada para ajudar a empresa a se projetar para essa nova Era. Em meu livro eu trago contextos mais aprofundados divididos em capítulos, e também me disponho a mentorar empresas e Líderes que queiram se transformar digitalmente.

Quer ficar por dentro da Transformação Digital, segue lá meu podcast.