20 DE AGO DE 2026
A IA não substituiu 8.500 pessoas. Ela mudou o valor do trabalho delas.
Quando a IKEA começou a utilizar Billie, sua assistente baseada em Inteligência Artificial, havia uma conclusão aparentemente óbvia a ser tirada.
E talvez essa seja uma das lições mais importantes sobre Inteligência Artificial que os líderes precisam compreender agora.
Quando a IKEA começou a utilizar Billie, sua assistente baseada em Inteligência Artificial, havia uma conclusão aparentemente óbvia a ser tirada.
Se a tecnologia consegue fazer parte significativa do trabalho executado por milhares de pessoas, então precisamos de menos pessoas.
Certo?
A IKEA decidiu seguir por outro caminho.
Billie começou a assumir perguntas simples e repetitivas do atendimento ao cliente. Nos primeiros anos, a IA chegou a resolver cerca de 47% das interações recebidas pelo sistema, somando milhões de atendimentos automatizados e aproximadamente €13 milhões em economia. Mais recentemente, esse percentual chegou a 74%, segundo dados reportados pela Fortune.
A empresa tinha, portanto, diante de si o cenário que hoje assusta milhares de executivos:
a tecnologia havia aprendido a executar uma parte relevante do trabalho humano.
A resposta convencional seria reduzir headcount.
Mas a IKEA fez uma pergunta muito mais inteligente:
Se a máquina pode assumir aquilo que é repetitivo, o que podemos fazer com a capacidade humana que acabamos de liberar?
Essa pergunta muda tudo.
Da automação para a ampliação humana
Cerca de 8.500 profissionais do atendimento foram requalificados para desempenhar atividades mais sofisticadas: vendas digitais, relacionamento com clientes, resolução de situações complexas e, especialmente, consultoria remota de design de interiores.
Observe a mudança.
Antes:
“Onde está meu pedido?”
“Qual é o horário da loja?”
“Este produto está disponível?”
Depois:
“Como posso reorganizar minha sala?”
“Qual mobiliário funciona melhor neste espaço?”
“Como podemos desenhar minha nova cozinha?”
A máquina assumiu parte da transação.
O humano avançou para a relação, criatividade, julgamento e venda consultiva.
E os resultados são relevantes.
Os centros de vendas remotas tornaram-se o canal de vendas que mais cresceu na IKEA nos últimos anos, com expansão anual entre 15% e 20%. No exercício mais recente citado pela Fortune, o canal respondeu por aproximadamente €1,25 bilhão em vendas. A satisfação dos clientes medida internamente também teria avançado de 60% antes da Billie para 89%.
É importante fazer uma distinção: não significa que €1,25 bilhão tenha sido criado exclusivamente pela IA ou exclusivamente pelos profissionais requalificados.
Seria simplificar demais o caso.
O que a experiência mostra é algo estrategicamente mais importante:
automação liberou capacidade humana, e essa capacidade foi redirecionada para atividades capazes de gerar receita.
O erro está em enxergar IA apenas pela planilha de custos
Esse é um dos maiores equívocos que vejo hoje nas discussões sobre Inteligência Artificial nas empresas.
A primeira pergunta costuma ser:
“Quantas pessoas podemos reduzir?”
Quando deveria ser:
“Quanto valor adicional podemos produzir com as mesmas pessoas?”
São mentalidades completamente diferentes.
Uma pensa em eficiência operacional.
A outra pensa em vantagem competitiva.
E não estou dizendo que redução de custos não importa.
Importa.
Automatizar tarefas ruins, burocráticas, repetitivas e improdutivas é uma obrigação de qualquer organização competitiva.
Mas parar aí é utilizar talvez a tecnologia mais transformadora das últimas décadas para fazer apenas aquilo que os sistemas de automação tradicionais já faziam:
reduzir custo.
A verdadeira oportunidade está no próximo nível.
IA não deveria apenas substituir trabalho. Deveria aumentar a capacidade de produzir valor do trabalho humano.
É o que chamo de sair da lógica da automação para entrar na lógica da ampliação.
A nova unidade de medida será: valor por pessoa
Durante décadas, empresas cresceram contratando mais pessoas.
Mais clientes exigiam mais vendedores.
Mais transações exigiam mais administrativos.
Mais chamados exigiam mais atendentes.
Mais dados exigiam mais analistas.
Essa relação começa a se romper.
Com Inteligência Artificial, uma equipe de dez pessoas poderá produzir aquilo que antes exigia vinte, cinquenta ou cem.
E isso criará uma nova pergunta estratégica:
o que faremos com essa capacidade adicional?
Existem duas possibilidades.
A primeira é utilizar toda eficiência para cortar pessoas.
Algumas empresas inevitavelmente farão isso.
A segunda é utilizar parte dessa capacidade para construir uma organização muito mais produtiva.
Imagine um vendedor que hoje passa três horas preparando propostas, atualizando CRM, pesquisando clientes e escrevendo follow-ups.
Se um agente de IA fizer tudo isso em vinte minutos, existem dois caminhos.
A empresa pode decidir que precisa de menos vendedores.
Ou pode fazer aquele vendedor passar três horas adicionais conversando com clientes.
Imagine um engenheiro que passa metade da semana pesquisando documentos, normas e especificações técnicas.
Imagine um advogado revisando contratos.
Um médico produzindo documentação.
Um analista construindo relatórios.
Um gestor consolidando indicadores.
Um executivo preparando apresentações.
Sempre que a IA eliminar uma tarefa, surgirá uma pergunta:
Qual atividade de maior valor ocupará o espaço deixado por ela?
Essa talvez seja uma das principais questões de gestão dos próximos anos.
Não teremos apenas substituição de empregos. Teremos decomposição de empregos.
Também existe outro erro conceitual importante.
Continuamos discutindo:
“Quais profissões serão substituídas pela Inteligência Artificial?”
Essa pergunta é pobre.
Poucos empregos são formados por uma única atividade.
Um emprego é um conjunto de tarefas.
Algumas são altamente automatizáveis.
Outras são parcialmente automatizáveis.
E algumas dependem profundamente de características humanas.
Julgamento.
Empatia.
Negociação.
Contexto.
Criatividade.
Responsabilidade.
Confiança.
Relacionamento.
Liderança.
A IA não precisa eliminar uma profissão para transformá-la radicalmente.
Ela precisa apenas retirar dela 30%, 40% ou 60% das tarefas atuais.
E quando isso acontece, o restante do trabalho precisa ser redesenhado.
Foi exatamente isso que a IKEA percebeu.
A pergunta deixou de ser:
“Precisamos desses atendentes?”
E passou a ser:
“Onde essas pessoas podem produzir mais valor agora?”
O verdadeiro projeto de IA é um projeto de redesign organizacional
É por isso que continuo defendendo uma tese que considero central:
IA não é um projeto de tecnologia.
É um projeto de transformação empresarial.
Quando uma organização implementa IA seriamente, ela começa inevitavelmente a redesenhar:
processos,
funções,
competências,
estrutura,
indicadores,
modelos de decisão
e até sua própria proposta de valor.
Colocar um Copilot na mão de todos os funcionários pode ser interessante.
Criar alguns agentes também.
Mas isso ainda é a superfície.
A transformação acontece quando a organização pergunta:
Quais tarefas não deveriam mais existir?
Quais processos poderiam ser completamente redesenhados?
Quais decisões poderiam ser ampliadas por inteligência?
Quais capacidades humanas precisam ser desenvolvidas?
E onde nossas pessoas poderiam gerar mais valor se fossem libertadas do trabalho operacional?
Nesse momento, IA deixa de ser ferramenta.
E passa a ser infraestrutura organizacional.
Existe uma corrida silenciosa acontecendo
Empresas estão comprando praticamente os mesmos modelos de Inteligência Artificial.
Todos terão acesso ao GPT.
Ao Gemini.
Ao Claude.
A copilotos.
A agentes.
A modelos open source.
Portanto, o acesso à IA dificilmente será uma vantagem competitiva sustentável.
A diferença estará em outra camada.
Como cada organização redesenha seu trabalho utilizando essa inteligência.
Duas empresas poderão utilizar exatamente o mesmo modelo de IA.
Uma economizará 10%.
A outra criará um novo negócio.
Uma reduzirá pessoas.
A outra multiplicará sua capacidade de vendas.
Uma automatizará tarefas.
A outra redesenhará sua organização.
Tecnologia semelhante.
Resultados completamente diferentes.
Por quê?
Mentalidade.
A pergunta que todo líder deveria fazer
Faça um exercício simples.
Imagine que amanhã seus colaboradores ganhem quatro horas livres por dia porque agentes de Inteligência Artificial passaram a executar boa parte das tarefas repetitivas.
O que sua empresa faria com essas quatro horas?
Se a única resposta for:
“reduzir pessoas”,
talvez exista uma oportunidade estratégica enorme sendo ignorada.
Mas se a resposta for:
vender mais,
criar novos produtos,
conversar mais com clientes,
resolver problemas mais complexos,
inovar,
experimentar,
aprender,
melhorar processos,
construir relacionamento,
então você começou a enxergar o verdadeiro impacto da Inteligência Artificial.
A próxima grande vantagem competitiva talvez não venha das empresas que tiverem mais IA.
Virá daquelas que conseguirem responder melhor a uma pergunta muito mais profunda:
O que os seres humanos deveriam fazer quando as máquinas passarem a fazer grande parte daquilo que fazemos hoje?
A IKEA encontrou uma resposta possível.
Automatizou o trabalho repetitivo.
Preservou conhecimento acumulado.
Requalificou pessoas.
E transformou capacidade operacional em capacidade comercial.
Esse é o ponto.
IA não precisa diminuir o tamanho do humano dentro das organizações.
Bem utilizada, pode fazer exatamente o contrário.
Pode retirar das pessoas aquilo que nunca deveria ter consumido tanto do nosso tempo.
E devolver ao humano aquilo em que ele continua extraordinariamente poderoso:
criar, decidir, relacionar, imaginar e gerar valor.
A questão, portanto, não é apenas quantas horas a Inteligência Artificial poderá economizar.
A questão é:
Se a IA liberasse quatro horas do seu dia amanhã, o que você faria com elas?
Porque essa resposta talvez diga muito mais sobre o futuro da sua empresa do que qualquer discussão sobre qual modelo de IA utilizar.
Quer levar essa visão para sua empresa? Ou entender como aplicar essa tese na sua realidade? Fale conosco. A hora de arquitetar o futuro… é agora.
Fonte: LinkedIn