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1 DE JAN DE 2019

A MUDANÇA QUE DEVE ACONTECER NO BRASIL

Parece não haver mais dúvidas quanto aos benefícios que a transformação digital pode proporcionar às empresas, cloud computing, mobilidade, realidade aumentada, IoT, big data, entre outros, mas como o Brasil está reagindo a essa revo

Parece não haver mais dúvidas quanto aos benefícios que a transformação digital pode proporcionar às empresas, cloud computing, mobilidade, realidade aumentada, IoT, big data, entre outros, mas como o Brasil está reagindo a essa revolução e quais são as perspectivas?

Dados do cenário brasileiro

No segundo semestre de 2017, a Secretaria de Política de Informática do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações promoveu um debate público para elaborar a Estratégia Brasileira para a Transformação Digital. Não deixou de ser um avanço para a conversão digital e, embora o governo esteja atrasado com as regulações e os incentivos, felizmente as empresas brasileiras estão comprometidas há mais tempo. E gerando números fantásticos. Uma pesquisa realizada por meio de iniciativa da SAP chegou a números impressionantes. Essa análise se tornou uma das mais completas sobre o assunto, utilizou mais de 3000 executivos, em 17 países, e conseguiu detectar desafios, oportunidades, quais são e quais serão as tecnologias relevantes:

Expectativa de crescimento das organizações brasileiras

➡56% das empresas pretendem alcançar um aumento de receita de 5,1% a 10% após a transformação digital;

➡51% delas pretendem acelerar o mercado.

As ferramentas que estão sendo mais desenvolvidas atualmente no mercado brasileiro são:

➡Big data and analytics (63%);

➡Plataformas de segurança (59%);

➡Mobile (51%);

➡Cloud computing (50%);

➡loT (45%).

Entretanto, para os próximos dois anos, o cenário mudará bastante com relação à prioridade de investimento das ferramentas e ao aumento de empresas envolvidas:

➡Big data and analytics (78%);

➡Cloud computing (61%);

➡Plataformas de segurança (58%);

➡loT (53%);

➡Mobile (44%);

➡Machine learning / IA (29%).

E um grande ponto de atenção: o mercado precisa mudar os números abaixo se quiserem competir no cenário global, pois os maiores desafios para que todas essas  iniciativas aconteçam no Brasil são:

➡Falta de liderança (24%);

➡Falta de gerenciamento (19%);

➡Falta de habilidades na força de trabalho (16%).

A maioria das empresas brasileiras já se encontra em um nível no qual os gestores estão conscientes da transformação digital e compreendendo a sua urgência, mas que ainda não sabem exatamente como farão a mudança que poderá fazer realmente a diferença para a sua empresa.

Afinal, não basta desenvolver um app ou tornar o site responsivo se não houver uma excelente gestão de estoque por trás ou uma estrutura inovadora nas lojas físicas. Ou seja, é preciso entender que a inovação deve acontecer em todas as fases e em todos os departamentos, para que seja realmente um sucesso.

Quando os resultados não saem de acordo com o planejado e a empresa não apresenta desempenho satisfatório, pode ser o momento de reavaliar a cultura empresarial. A cultura de uma organização é formada por seus valores e crenças que refletem na forma como estabelece seus relacionamentos e tipos de gestão, bem como tudo aquilo que permeia o seu universo comportamental.

Como a cultura é algo enraizado, mudá-la pode ser um processo bastante difícil, porém não impossível. É como se livrar de hábitos de vida que nos acompanham há muito tempo, em que o passo mais complicado está justamente em enxergar os erros e se abrir para as mudanças.

O processo de se desligar de valores e comportamentos para o estabelecimento de uma nova cultura é bastante delicado e precisa do suporte de alguém que consiga enxergar a situação como observador externo.

Para efetivar o processo de mudança, é necessário compreender que a cultura se mantém viva por meio de regras, regulamentos tangíveis, mitos e histórias intangíveis. Por isso, a sua alteração envolve conceitos humanos profundos, capazes de produzir reações emocionais que podem desmotivar os colaboradores.

Nessa perspectiva, a mudança ocorre por meio da elaboração de um novo contexto em que as pessoas tenham as atitudes e comportamentos esperados para garantir os resultados necessários. O capital humano deve ser valorizado e a forma como serão impactados por cada processo da reestruturação previamente identificados, de modo a obter uma estratégia que evite um quadro de desmotivação em massa.

Os colaboradores precisam compreender e estarem devidamente informados sobre os objetivos da reestruturação. Mas esse processo envolve incentivos intangíveis para que as pessoas se identifiquem com os objetivos da empresa. A alteração de estruturas e sistemas formais, como bônus financeiros e outros benefícios, podem até ajudar a alterar comportamentos, mas não são capazes, isoladamente, de promover os objetivos desejados. Somente a conscientização dos colaboradores sobre os benefícios a serem verificados a partir da alteração de valores e crenças que os deixará aptos efetivamente para assumir esse compromisso. 

A valorização do capital humano é essencial na alteração da cultura empresarial. Como podemos perceber, mudar a cultura empresarial é um procedimento que exige principalmente o comprometimento do capital humano da empresa. Quando é bem- sucedido, tem como resultado colaboradores que querem promover as mudanças e não que são obrigados a seguir determinados comportamentos e atitudes em detrimento daqueles que estavam acostumados, sem nem ao menos entender o porquê disso.

Ao mudar a cultura empresarial, é necessário considerar os impactos cognitivos, ou seja, proporcionar entendimento adequado aos colaboradores sobre a reestruturação proposta, e investir em ações que promovam a motivação dos colaboradores, de modo que eles queiram participar desse processo. Para estabelecer essa conscientização, somente a realização de palestras e workshops explicativos, em que sejam detalhadas as necessidades e objetivos da reestruturação, não será suficiente.

Esses eventos devem ser um complemento a atividades que levem as pessoas a experimentar as situações para que entendam na prática por que elas precisam ser modificadas.

Além disso, a inovação deve começar a fazer parte do expediente de trabalho, de forma que os colaboradores sintam-se confiantes em relação às novidades que estão sendo implantadas. Proporcionar horários mais flexíveis, investir em espaços de descanso, entre outras ações do tipo são algumas formas de implantar esse sentimento na empresa.

Realizar uma análise da política institucional para realizar as mudanças necessárias é primordial. Apesar de termos começado abordando a importância da valorização do capital humano para a mudança da cultura empresarial, essa é apenas uma etapa do processo dessa reestruturação. Para que ela e outras sejam possíveis, será necessário fazer uma análise detalhada da política institucional atual. Para isso, é necessário responder a três questões básicas:

Qual é o problema?

➡A cultura de uma empresa sempre é disseminada dos altos escalões para os baixos.

Portanto, o problema pode estar na liderança. Líderes que não conseguem reconhecer suas falhas precisam ser substituídos, pois representam os maiores obstáculos para a mudança.

O que faz o problema persistir?

➡Maus líderes geralmente executam suas tarefas de maneira individualista e ocupam

seus cargos de maneira autoritária e impositiva. Portanto, ou esse comportamento é melhorado, ou muda-se o líder (que, nesse caso, nem mereceria receber tal título).

Como resolver ?

➡Substituir um líder ou transformar seu comportamento não são tarefas simples. A

empresa também deve avaliar suas posturas, garantindo que se mantenham sempre atuais e de acordo com as exigências do mercado. Hoje, por exemplo, é muito importante que as organizações tenham compromisso com o meio ambiente, e qualquer agressão à natureza, além de ser crime, compromete a relação com o consumidor.

Procurar verificar quais comportamentos devem ser estimulados no ambiente de trabalho para que a empresa alcance os resultados almejados. Para isso, deve ser avaliada a estrutura pessoal de cada equipe, identificando os pontos fortes dos colaboradores que as compõem. Essa análise deverá ser realizada com a ajuda dos líderes diretos, de modo que eles possam promover uma reestruturação em cada área, usufruindo melhor dos talentos dos colaboradores em prol dos objetivos da companhia.

Mesmo com uma compreensão significativamente melhor das transformações empresariais, graças ao trabalho de pesquisadores e consultores, a taxa de sucesso ainda é sofrível. Estudos revelam, consistentemente, que cerca de três quartos das iniciativas de mudança fracassam, deixando de entregar os benefícios prometidos ou sendo completamente abandonadas.

Como, frequentemente, as falhas de implementação são indicadas como responsáveis por esses fracassos, as organizações focam em melhorar a execução. Elas abraçaram a ideia de que a transformação é um processo com etapas-chave que devem ser geridas cuidadosamente, e com alavancas que devem ser puxadas agora, de fato, expressões como “plataforma em chamas”, “coalizão guia” e “vitórias rápidas” fazem parte do conjunto de vocabulário da gestão de mudança. Mas a má execução é apenas uma parte do problema: N. Anand e Jean-Louis Barsoux, autores da revista Harvard Business sugerem que parte da culpa é dos diagnósticos errados. Muitas vezes, as organizações visam as mudanças erradas, especialmente em ambientes complexos e de rápida transformação, onde as decisões sobre o que mudar para se manter competitivo podem ser precipitadas ou equivocadas.

Antes de pensar em como mudar, as equipes executivas precisam descobrir o que deve ser mudado e, particularmente, o que deve ser mudado primeiro. Esse é o desafio apresentando pelo estudo de 62 transformações corporativas ao longo de quatro anos.

Quando as empresas não escolhem suas batalhas de transformação com sabedoria, seus esforços impactam negativamente o desempenho. Considere o que aconteceu depois que Ron Johnson assumiu o cargo de CEO da J. C. Penney: ele logo modificou o design e os preços nas lojas para atrair clientes mais jovens e modernos. As vendas afundaram em um quarto e o estoque despencou pela metade. A primeira prioridade de Johnson deveria ter sido integrar melhor as operações físicas e online da JCP. Naquele momento, os clientes não encontravam nas lojas físicas o que era mostrado online, e vice-versa. Os dois canais foram executados separadamente, cada um com suas próprias mercadorias e cadeia de suprimentos. O eventual substituto de Johnson, Marvin Ellison, reconheceu a falta de alinhamento e recuperou a rentabilidade da JCP. Sob a liderança de Ellison, a empresa se tornou mais ágil e mais receptiva aos clientes que procuravam ofertas "que haviam debandado em massa por causa das mudanças de Johnson". A empresa reprojetou seu aplicativo de compras para que os clientes das lojas físicas pudessem encontrar descontos mais facilmente, melhorou seu site e, assim como os concorrentes, ofereceu a retirada nas lojas físicas, no mesmo dia, de itens encomendados online. 

Como a JCP e muitas outras empresas perceberam, os custos de tomar a rota de transformação errada são significativos: primeiro, os problemas subjacentes persistirão e piorarão na medida em que o foco mudar para outro lugar "a JCP ficou ainda mais atrasada nas vendas online quando atualizou o design da loja". Segundo, novos problemas podem aparecer "a JCP alienou os clientes leais e motivados por ofertas com sua nova estratégia de preços e teve de arcar com mais de US$ 5 bilhões de dívidas, o que dificultou sua capacidade de investir em tecnologia". Por fim, a equipe executiva arrisca minar o envolvimento dos empregados em iniciativas futuras "Ellison teve de remobilizar colaboradores ainda traumatizados pela proximidade do colapso da JCP sob Johnson". Tendo “arrumado a casa”, a equipe de liderança de Ellison voltou sua atenção para tornar a JCP mais relevante para os compradores na década seguinte. Embora tenha evitado o desastre, a empresa ainda tem muito trabalho a fazer. Após uma dura temporada de férias em 2016, a equipe executiva decidiu fechar quase 140 lojas ao longo de 2017 para competir de forma mais eficiente com revendedores online. Em 2018 fechou mais 8 lojas. A necessidade de transformação permanece. Em 2018, a JCP conta com 875 lojas, estabelecida em 49 Estados Americanos e Porto Rico.

Então, como os líderes podem decidir quais mudanças priorizar no momento? É preciso entender a fundo três coisas: o catalisador da transformação, a busca fundamental da organização e as capacidades de liderança necessárias para operá- las. Na analise dos autores N. Anand e Jean-Louis Barsoux, as transformações paralisadas sugerem que não examinar e alinhar esses fatores reduz drasticamente a probabilidade de produzir mudança duradouras. Ilustra-se aqui a dinâmica com vários estudos de caso clássicos que fornecem o distanciamento necessário para observar e comparar resultados claros e testáveis e ainda as ferramentas para diagnosticar o que as iniciativas de transformação da sua empresa precisam para darem certo.

O gatilho para qualquer transformação corporativa é a busca de valor. Idealmente, isso implica tanto melhorar a eficiência "racionalização e corte de custos" quanto reinvestir no crescimento. Mas muitas iniciativas de transformação não funcionam porque focam muito estreitamente em uma ou outra.

Em alguns casos, as tentativas de racionalizar o negócio por meio de melhorias de produtividade, terceirização, desinvestimento ou reestruturação prejudicam o crescimento. Os cortes são tão profundos que esvaziam capacidades, drenam o moral e eliminam o espaço para criar novos empreendimentos.

Ao considerarmos a Norske Skog, outrora o maior produtor de papel de jornal do mundo, agora, segundo a Bloomberg, o terceiro maior da Europa, em um mercado que encolhe cada vez mais. Com a queda da demanda de papel há mais de uma década, a empresa norueguesa foi forçada a desinvestir de operações lucrativas em quatro continentes. Graças ao seu programa de melhoria da rentabilidade, tornou-se tão boa em identificar onde fazer cortes que a BusinessWeek a elogiou em 2009 por “fazer do encolhimento uma ciência”. Mas, embora tenha sobrevivido, a empresa não encontrou uma maneira de se recuperar. Como muitas empresas que fornecem serviços ou produzem commodities, ela teve de dar meia-volta com a queda consistente no preço das ações. Em contrapartida, a rival sueco-finlandesa Stora Enso também passou por várias rodadas de reestruturação dolorosa, mas, desde então, reinventou-se como empresa de materiais renováveis.

Em outros casos, reinvestir no crescimento pode levar ao descontrole, como aconteceu com a Lego. O fabricante de brinquedos dinamarquês fez duas grandes tentativas de se transformar inovando mais. A primeira, lançada em 2000, resultou em uma riqueza de experimentação livre que, nos anos seguintes, levou a empresa à beira da falência. A segunda, lançada em 2006 "quando a empresa recuperou sua estabilidade financeira", catapultou a Lego na frente da Hasbro e da Mattel, dois gigantes americanos, para se tornar, até 2014, a empresa de brinquedos mais lucrativa do mundo, com margens acima de 30%. Por que essa diferença tão grande? Na segunda vez, sob Jorgen Vig Knudstorp, então CEO, a Lego manteve um foco duplo no crescimento e na disciplina. A empresa criou um comitê multifuncional "o Grupo Executivo de Governança da Inovação” para financiar, monitorar e coordenar estrategicamente mente atividades de inovação, garantindo que elas ficassem “fora da caixinha”, mas sem se distanciar muito dela.

Esse exemplo nos leva a uma questão mais abrangente sobre os catalisadores de mudança: enquanto você busca o crescimento, a disciplina, por meio de governança, métricas e outros controles, lhe permite permanecer no caminho após escolher o rumo. Sem tais controles, sua empresa pode, facilmente, perder o caminho. Isso muitas vezes acontece pela compra precipitada de uma “aquisição transformadora”, cara ou difícil de integrar, que deveria redirecionar a estratégia, mas acaba tirando valor da corporação. A Hewlett-Packard é uma reincidente notável nessa área: basta lembrar as aquisições malsucedidas da Compaq, EDS e Autonomy.

Mas como os CEOs e os demais da equipe de liderança podem descobrir que tipo de transformação perseguir, uma vez que as oportunidades de crescimento ou a diminuição do desempenho alertaram você para a necessidade de algum tipo de mudança importante? Esse é o segundo passo no processo: definir a missão. Como escolher o caminho. Em seguida, a organização deve identificar qual caminho específico levará a uma maior geração de valor. Executivos usam cada vez mais o termo “transformação” como abreviação de “transformação digital”. Porém a revolução digital em curso não constitui uma transformação, mas um meio para um fim, e você deve determinar qual é esse fim.

Estudos e análises mostram que a maioria das iniciativas de transformação corporativa deriva ou é uma combinação de cinco missões prototípicos:

➡Presença global: ampliar o alcance no mercado e tornar-se mais internacional em termos de liderança, inovação, talento, capacidades e melhores práticas.

➡Foco no cliente: compreender as necessidades dos clientes e oferecer informações, experiências ou resultados aprimorados "soluções integradas" em vez de apenas produtos ou serviços.

➡Agilidade: acelerar processos ou simplificar a forma como o trabalho é realizado para se tornar mais estratégico, operacional e culturalmente ágil.

➡Inovação: incorporar ideias e abordagens de novas fontes, tanto internas como externas, para expandir as opções da organização ao explorar novas oportunidades.

➡Sustentabilidade: tornar-se mais ecológico e mais socialmente responsável no posicionamento e na execução. 

Fonte: LinkedIn