8 DE MAR DE 2020

A transformação constante da Amazon e sua liderança

A Amazon lançou um site em junho de 1995 onde a meta era vender livros a preço baixo. Ela criou uma loja virtual de custo fixo mais baixo e um cadastro de títulos maior que do as lojas físicas.

1995

A Amazon lançou um site em junho de 1995 onde a meta era vender livros a preço baixo. Ela criou uma loja virtual de custo fixo mais baixo e um cadastro de títulos maior que do as lojas físicas.

O conceito logo se popularizou e Bezos percebeu que os consumidores que buscam outros tipos de mercadoria talvez também gostasse do conceito. Assim ele começou acrescentar dezenas de categorias e o surgimento da Amazon passava contar com CDs, DVDs, aparelhos eletrônicos, brinquedos, programa de computador, produtos para casa, e muito mais. Com preço baixo, a grande seleção da Amazon e o conforto da compra pela internet para o consumidor constituíram uma ameaça significativa aos varejistas tradicionais americanos, como Best By, Toys R US e Walmart.

2000

Em 2000 a Amazon um abre o seu site para outros vendedores, que poderiam anunciar seus produtos por uma taxa de serviço modesto. Esse passo foi um ganha ganha: os vendedores externos criaram um sortimento na Amazon sem que a empresa tivesse que aumentar seu estoque, e os vendedores tiveram acesso ao reservatório crescente de consumidores que gostavam de comprar no site da Amazon. O acréscimo de terceiros também transformou a Amazon de varejista em plataforma on-line, o que obrigou a empresa desenvolver novas funcionalidades para adquirir, treinar e gerenciar os vendedores em seu site sem perder o controle nem prejudicar a experiência do cliente. E sua concorrência se expandiu para incluir eBay, Craiglist e outros.

2001

A criação do iTunes em 2001 mudou drasticamente o comportamento do consumidor, que passou a baixar música digital a invés de comprar CDs numa loja. Ao perceber essa tendência, a Amazon lançou seu serviço de vídeo sob demanda, a princípio chamado de Unbox, e depois, Amazon Instant Vídeo, quase um ano antes de a Netflix lançar seu sistema de Streaming de vídeo. Mais uma vez, a Amazon acompanhou os clientes e passou da venda de CDs e DVDs para os serviços de streaming sob demanda, o que exigiu da Amazon o desenvolvimento de novas funcionalidades e a fez enfrentar um novo conjunto de concorrentes, como a Apple e a Netflix.

Em 2001, a parceria com a Warner Bros, a Amazon lançou a Amazon estúdios para produzir conteúdo original. De repente ela passou a concorrer com os estúdios de Hollywood.

Porque para a Amazon, que começou como varejista online, fez sentido avançar nessa direção? Porque o conteúdo em vídeo ajuda a Amazon a converter espectadores em compradores. Em 2016, uma conferência sobre tecnologia em Los Angeles, Bezos disse: "ganhar um Golden Globo nos ajuda a vender mais calçados". De acordo com ele, o conteúdo original da Amazon estúdios também estimula os membros Prime a renovar assinatura "a um preço mais alto, e eles passam das amostras grátis as assinaturas mais caras" em número maior do que os membros Prime que não recebem vídeos.

2005

Lançado em 2005, o programa Prime oferece dois dias de remessa em troca de uma assinatura, que começou custando U$ 79 por ano e depois aumentou para U$ 99 por ano. Em 2017 a Amazon tinha quase 75 milhões de membros Prime no mundo inteiro, que geraram receita anual de quase U$ 7,5 bilhões de dólares para Amazon. Os mesmos Prime também gastam quase o dobro dos outros clientes da empresa. Além de criar lealdade entre os membros Prime, o conteúdo original também é um meio de atrair novos clientes. Tom Szkutak, diretor financeiro da Amazon creditou um investimento de U$ 1,3 bilhão de dólares em conteúdo original da empresa como um fator importantíssimo para atrair novos clientes para outros setores da empresa, como o programa Prime. Em 2017, a Amazon gastou quase U$ 4,5 milhões de dólares com conteúdo original em vídeo.

2007

Mas o âmbito da Amazon não parou no varejo e no conteúdo. Em 2007 a Amazon lançou o Kindle, quase três anos antes do iPad. Agora a Amazon, que começou como varejista na internet, entrava no setor de hardware. O Kindle foi projetado para vender livros eletrônicos, pois os consumidores estavam passando dos produtos físicos para as mercadorias digitais. É importante reconhecer que a estratégia da Amazon para o Kindle é bem diferente do que a estratégia da Apple para o iPad. A Apple ganha mais dinheiro com hardware, em quanto a Amazon trata o Kindle como um “aparelho de barbear” que é vendido a preço baixo (ou até a preço de custo) Para ganhar dinheiro com os livros eletrônicos, que seria o semelhante as “lâminas.”

2014

Quando os consumidores começaram a passar cada vez mais tempo com o seu celulares, a Amazon lançou até um telefone, o Fire em julho de 2014. Não fez muito sucesso, mas buscar esse mercado foi um erro? Talvez. No entanto, a vantagem do sucesso desse lançamento teria sido enorme.

Mais recente, a Amazon lançou outros aparelhos: os Dash Buttons, que permitem os usuários encomendar produtos de mais de 100 marcas quando o produto em casa estiver baixo, e o Echo, um assistente virtual ativado por voz que pode ser usado para receber e tocar músicas, obter informações e naturalmente encomendar produtos da Amazon de maneira ainda mais fácil.

O Echo foi lançado em novembro 2014. Em dois anos, a Amazon vendeu quase 11 milhões de unidades nos Estados Unidos, e desenvolvedores criaram mais de 12.000 aplicativos ou “habilidades” para o aparelho. Como cada vez mais a voz se torna uma interface de computação para os consumidores, a empresa está bem posicionada com o Echo.

A Amazon também lançou sua própria rede de publicidade, o que pôs a empresa em concorrência direta com o Google. A grande base de clientes da Amazon e, mais especificamente, o conhecimento que a empresa tem de seus hábitos de compra e navegação constituem uma rica fonte de dados para direcionar anúncios relevantes a seus clientes. Enquanto o Google só conhece a intenção do consumidor de comprar um produto, a Amazon sabe se o consumidor realmente comprou algo no seu site - para os fabricantes, uma informação valiosíssima que os incentiva a repassar para empresa seus dólares de publicidade digital. Essa mudança permitiu a Amazon gerar quase U$ 3,5 bilhões de receita publicitária em 2017. Mas uma meta maior ainda é substituir o Google como motor de busca de produtos, de modo que os clientes comecem a procurá-los na própria Amazon e não no Google. Além de reduzir o gasto publicitário da Amazon no Google isso também daria empresa um tremendo poder de mercado.

2015

Em outubro de 2015, uma pesquisa com 2000 consumidores norte-americanos revelou que 44% deles vão diretamente a Amazon buscar produtos, conta 34% que uso motores de busca como Google ou Yahoo. Eric Schimidt, presidente executivo do Google, admitiu essa mudança. “As pessoas não pensam na Amazon como motor de busca,” disse ele, “mas quem quer comprar alguma coisa vai procurar com mais frequência na Amazon.”

Talvez a escolha mais contravertida tenha sido a decisão de Bezos de entrar no mercado de computação em nuvem com o lançamento do Amazon web services (AWS) ainda em 2006. De repente, um conjunto completamente novo de empresas - por exemplo, a IBM - Se tornou concorrente da Amazon. O que um varejista da Internet está fazendo na computação em nuvem? A AWS ajudamos a Amazon a incrementar sua tecnologia para o crescimento futuro. Permite que a Amazon aprenda com os outros participantes do comércio eletrônico que usem sua plataforma, o que capacita a empresa aproveitar e modernizar seu excesso de capacidade na internet. Efetivamente, a AWS é o modelo da Amazon em construir capacidade tecnológica para se tornar um dos maiores participantes da internet e, ao mesmo tempo, monetizar essa capacidade.

No entanto, não há dúvida de que foi um passo arriscado, e muitos especialistas questionam a decisão de Bezos. Eis como uma reportagem de 2008 da revista Wired o criticou: “durante anos, tanto Wall Street quanto o Vale do silício reviraram os olhos para o lendário transtorno de atenção de Bezos,” dizia revista. “Qual é o projeto de estimação secreto? Naves espaciais! Terra a Jeff: Você é um varejista. Por que trocar coisas caras em caixas por nuvens baratas de bits?” Bezos deu uma resposta enérgica aos críticos da AWS: “Ficamos muito a vontade quando somos mal entendidos. Temos muita prática.” No último trimestre de 2017, a AWS gerou mais de U$ 5 bilhões de dólares, com uma receita anual de mais de U$ 17 bilhões de dólares e 43% de crescimento em relação ao ano anterior.

O sucesso da Amazon da ampliação do âmbito de seus negócios enquanto continua se concentrar na necessidade do consumidor é inegável. Desde a fundação, a empresa cresceu em ritmo estonteante com um aumento de quase 60.000% no preço das ações.

Como varejista na internet, a Amazon complete com Barnes e Noble, Best By e Walmart. Como plataforma on-line, compete com e-Bay. Na computação em nuvem, briga com IBM, Google e Microsoft por um quinhão de mercado. No serviços de streaming de música e vídeo, os gigantes Netflix e Hulu são seus grandes concorrentes. Os estúdios da Amazon deixam a empresa contra a Disney e a NBC Universal estúdios. A entrada no mercado de celulares a deixa na mira da Apple, HTC e Samsung. Sua rede de anunciantes a torna rival do Google.

Portanto, a maioria das empresas definisse o negócio pelos produtos ou pela concorrência. Por exemplo, podem ser situar no setor bancário ou no setor automobilístico. Mas é difícil definir a Amazon dessa maneira tradicional. A empresa expandiu seu âmbito em torno dos clientes e continua. Fato é a entrada da Amazon no varejo de alimentos, quando comprou a rede de supermercados Whole Food Market por cerca de U$ 13 bilhões de dólares, e logo em seguida lançando o Amazon Go, e agora os supermercados sem checkout. Porque não foi o Walmart quem fez isso? Será que foi falta de visão estratégica?

A concorrência não é mais definida pelos limites tradicionais entre os setores. O desenvolvimento rápido da tecnologia está integrando dados de software em quase todos os setores, isso, mais do que nunca, torna as fronteiras distintas. O potencial da Internet das Coisas, transfere a base da concorrência, que era a funcionalidade de um único produto, para o desempenho de um sistema mais amplo no qual a empresa costuma ser um dos muitos participantes.

Tipicamente, os novos participantes, sejam Startups, sejam empresas de outros setores do mercado, entram num mercado e pegam seus ocupantes de surpresa. A Amazon surpreendeu a Google quando se tornou o principal concorrente no mercado de busca. A Apple vem contratando engenheiros automobilísticos no ritmo que está assustando o setor. A Netflix e mais recente, o serviços de streaming de vídeo da HBO e da CBS estão provocando preocupação na Comcast e em outros participantes do setor de televisão a cabo.

Em geral, os ocupantes do setor criam aberturas para novos participantes quando ignora uma mudança das necessidades do cliente em relação a mudanças da tecnologia. A Netflix mudou a expectativa dos clientes em relação ao vídeo sobre demanda, e, embora acabassem buscando o chamado conceito de TV Everywhere para permitir que seus assinantes recebessem conteúdo em qualquer lugar, as operadoras de TV a cabo levaram vários anos para desenvolver o serviço, que ainda é uma obra em andamento. Numa conferência no final de 2015, Reed Hastings, presidente executivo da Netflix, disse: “Sempre tivemos muito medo do TV Everywhere como ameaça fundamental. Isto é, você recebe todo esse conteúdo incrível que o ecossistema apresenta, agora a pedido, pelo mesmo preço por mês. Ainda assim, a inabilidade desse ecossistema ao executar o projeto, por várias razões, tem sido perturbadora.“Se a Comcast entendesse a mudança da necessidade do cliente e transformasse a empresa em torno dessa necessidade, talvez tivesse prevenido a ameaça do “corte do cabo“ (ou seja, o cancelamento de assinatura de clientes em troca de serviços de transmissão como Netflix, Hulu, HBO Now). Do mesmo modo, a Uber não teria tanto sucesso se as empresas de táxi estivessem em contato com a necessidade dos consumidores eles oferecessem um modo prático de pedir e pagar viagens.

Literalmente, várias lições podem ser tiradas da jornada da Amazon e sua constante transformação, que ao meu ver a Amazon tem se tornado especialista em tirar o atrito dando facilidade e simplicidade para os amantes da Amazon, criando assim não apenas clientes fiéis, mas sim evangelizadores da Amazon.

Em 1979 Michael Porter disse que vantagem das empresas eram (cobrar barato) e outra era ser diferente. Essas habilidades davam competências e diferencial competitivo (mas isso no século passado).

Neste século, é preciso repensar as competências e a vantagem competitiva.

A Amazon dominou bem 3 habilidades que dão a ela vantagem competitiva em todas as áreas e setores que ela entra:

Conhecimento profundo dos clientes: Esse obtido pela mineração de dados que se incorpora aos poderosos algoritmos de recomendação de livros e filmes e produtos.
Logistica de retaguarda: No armazenamento e na remessa, capaz de rivalizar com os sistemas logísticos da FedEx e UPS. Investimento em drones e agora em seu próprio negócio de transporte, a Amazon fortalece ainda mais essa parte de sua competência.
Conhecimento e capacidade de gerenciar infraestrutura tecnológica: Essa habilidade e capacidade permite que a Amazon se torne não só um dos maiores varejistas na internet, mas também um dos maiores provedores de computação em nuvem.

Fonte: LinkedIn