13 DE OUT DE 2024

Acelerando a inovação estratégica do Horizonte 2 e 3. Parte 3/3

Sendo este o terceiro artigo da trilogia sobre Inovação estratégica , um dos excelentes temas no qual estamos trabalhando, como estrategistas de negócios da Justo , Roger Medke e Mayara Hannemann Oba e especialistas em Foresigth, nossa arte

Sendo este o terceiro artigo da trilogia sobre Inovação estratégica, um dos excelentes temas no qual estamos trabalhando, como estrategistas de negócios da Justo, Roger Medke e Mayara Hannemann Oba e especialistas em Foresigth, nossa arte por aqui é desenhar estratégias de inovação com consistência para que ela seja sustentável. Menos hype e mais ROI, onde abordamos a modelagem de inovação conectada com o planejamento estratégico do Horizonte 1, porém com foco em desenvolver Horizonte 2 e Horizonte 3. e diante da complexidade empresarial atual, marcado por rápidas mudanças e incertezas, a capacidade de planejar e executar estratégias eficazes tornou-se mais crucial do que nunca.

Começamos com o artigo "Estratégias Corporativas para o Século 21 baseado nos Três Horizontes de Inovação" sobre a importância dos portfólios de inovação para focar os esforços de inovação no H2 e H3, seguido pelo segundo artigo"Estratégias de Sucesso: Foco no Médio Prazo para Garantir a Sustentabilidade a Longo Prazo" que oferece uma perspectiva valiosa sobre como as organizações podem equilibrar as demandas imediatas do mercado com a necessidade de construir um futuro sustentável e próspero, e agora encerrando o tema com uma das principais estratégias para acelerar H2 e H3.

Diante da competitividade de recursos do Horizonte 1 e 2 de Inovação, onde muitas empresas oscilam entre o foco excessivo no curto prazo e aspirações vagas de longo prazo, este artigo destaca a importância crítica do médio prazo - o chamado "Horizonte 2" - como um campo fértil para inovação, crescimento e transformação organizacional. Ao explorar estratégias como aquisições táticas, incubação de novos negócios e liderança visionária, o texto oferece um roteiro prático para líderes que buscam prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo.

Inúmeras pesquisas mostram que:

Inovar é sobreviver nos negócios, mostra pesquisa da CNI com 100 CEOs.

Pesquisa revela que 97% dos CEOs se preocupam com inovação

Na América Latina, 71% dos executivos acreditam que inovar é tão importante quanto a eficiência operacional

À medida que avançamos na leitura, descobriremos como o equilíbrio cuidadoso entre diferentes horizontes temporais pode desbloquear oportunidades inexploradas, fomentar a inovação contínua e criar uma base sólida para o sucesso duradouro.

Este artigo não é apenas uma análise teórica, mas um guia acionável para executivos, empreendedores e líderes de todos os setores que desejam navegar com confiança pelos desafios do presente enquanto constroem as bases para um futuro promissor.

Prepare-se para insights transformadores que irão desafiar suas percepções sobre planejamento estratégico e oferecer ferramentas concretas para impulsionar sua organização rumo a um crescimento sustentável e significativo.

As chances de uma aquisição bem-sucedida são longas — algo que a pesquisa provou repetidas vezes — mas os executivos não mostram sinais de perda de interesse em fusões e aquisições.

Busquei duas dezenas de exemplos de aquisições bem-sucedidas realizadas por empresas renomadas, seguindo a estratégica do Make ou Buy, para acelerar as inovação de Horizonte 2 e Horizonte 3, aumentando a competitividade e a longevidade dos seus negócios.

Até a Dell Technologies, famosa por evitar aquisições em favor do crescimento orgânico, jogou a toalha com sua aquisição da Perot Systems em US$ 5 bilhões.
Metaadquirindo o WhatsApp: Em 2014, o Facebook (agora Meta) adquiriu o WhatsApp por US$ 19 bilhões. Apesar do alto valor, esta aquisição provou ser estratégica, permitindo ao Facebook dominar o mercado de mensagens instantâneas e expandir sua presença global.
The Walt Disney Companyadquirindo a Pixar Animation Studios: Em 2006, a Disney comprou a Pixar por US$ 7,4 bilhões. Esta aquisição revitalizou a divisão de animação da Disney e trouxe talentos criativos valiosos, como John Lasseter, para a empresa.
Googleadquirindo o YouTube: O Google comprou o YouTube em 2006 por US$ 1,65 bilhão. Na época, muitos consideraram o preço excessivo, mas hoje o YouTube é uma das plataformas mais valiosas do Google, gerando bilhões em receita anualmente.
Amazonadquirindo a Whole Foods Market: Em 2017, a Amazon surpreendeu o mercado ao adquirir a rede de supermercados Whole Foods por US$ 13,7 bilhões. Esta aquisição permitiu à Amazon entrar no mercado de varejo físico de alimentos e expandir sua presença no setor de entrega de alimentos.
Microsoftadquirindo o LinkedIn: A Microsoft comprou o LinkedIn em 2016 por US$ 26,2 bilhões. Esta aquisição fortaleceu a posição da Microsoft no mercado de redes profissionais e forneceu dados valiosos para seus serviços empresariais.
Salesforceadquirindo o Slack: Em 2020, a Salesforce anunciou a aquisição do Slack por US$ 27,7 bilhões. Esta movimentação estratégica permitiu à Salesforce competir mais diretamente com a Microsoft no mercado de colaboração empresarial.
Adobeadquirindo a Figma: Em 2022, a Adobe anunciou a aquisição da Figma por US$ 20 bilhões. Embora ainda seja cedo para avaliar o sucesso total, esta aquisição posiciona a Adobe de forma mais competitiva no mercado de design colaborativo baseado em nuvem.
Walmartadquirindo o Flipkart: Em 2018, o Walmart adquiriu uma participação majoritária na empresa indiana de e-commerce Flipkart por US$ 16 bilhões. Esta aquisição deu ao Walmart uma forte presença no mercado de e-commerce indiano em rápido crescimento.
PayPaladquirindo o Embajadores iZettle: O PayPal adquiriu a empresa sueca de pagamentos iZettle por US$ 2,2 bilhões em 2018. Esta aquisição fortaleceu a presença do PayPal no mercado europeu de pagamentos e expandiu suas ofertas para pequenas empresas.
NVIDIAadquirindo a Mellanox Technologies: A Nvidia adquiriu a Mellanox Technologies por US$ 6,9 bilhões em 2020. Esta aquisição fortaleceu a posição da Nvidia no mercado de data centers e computação de alto desempenho.
Magazine Luizaadquirindo a Netshoes: Em 2019, o Magazine Luiza, uma das maiores varejistas do Brasil, adquiriu a Netshoes, líder em e-commerce esportivo, por R$ 462 milhões (aproximadamente US$ 115 milhões na época). Esta aquisição é um excelente exemplo de uma estratégia de médio prazo que visa garantir sustentabilidade a longo prazo, alinhando-se perfeitamente com o tema do artigo discutido anteriormente.
Naturaadquirindo a Avon: Em 2019, a Natura &Co, gigante brasileira de cosméticos, adquiriu a Avon Products Inc. por US$ 2 bilhões, criando o quarto maior grupo de beleza do mundo.
B3(antiga BM&FBovespa) fundindo-se com a Cetip: Em 2017, a BM&FBovespa se fundiu com a Cetip, criando a B3 (Brasil, Bolsa, Balcão), a quinta maior bolsa de valores do mundo em valor de mercado. O valor da transação foi de aproximadamente R$ 11,8 bilhões (cerca de US$ 3,7 bilhões na época).
Localiza&Cofundindo-se com a Unidas: Em 2022, a Localiza, maior empresa de aluguel de carros do Brasil, concluiu sua fusão com a Unidas, sua principal concorrente. O valor da transação foi estimado em aproximadamente R$ 12 bilhões (cerca de US$ 2,18 bilhões na época do anúncio).
A WEG Digital sendo criada em 2017 como uma unidade de negócios dedicada a soluções digitais para a indústria 4.0. O objetivo era desenvolver e oferecer soluções tecnológicas avançadas para aumentar a eficiência e produtividade dos clientes da WEG. A @V2COM: O valor exato da transação não foi divulgado publicamente pela WEG. @BirminD: A aquisição foi realizada por R$ 19,5 milhões, um valor relativamente modesto, mas estrategicamente importante para as capacidades de IA da WEG. @Mvisia: Assim como no caso da V2COM, o valor desta aquisição não foi divulgado publicamente pela WEG. A @PPI-Multitask: Esta foi a aquisição de maior valor entre as mencionadas, totalizando R$ 224 milhões, refletindo a importância estratégica dos sistemas MES para a WEG Digital.
Intelbrasadquirindo a Khomp: Em 2021, a Intelbras, líder em soluções de segurança e comunicação, adquiriu a Khomp, especialista em tecnologias para comunicação corporativa. Valor da transação: R$ 127,8 milhões.
TOTVSadquirindo a RD Station: Em 2021, a Totvs, gigante brasileira de software de gestão, adquiriu a RD Station, líder em marketing digital. Valor da transação: R$ 1,86 bilhão.
Arezzo&Co adquirindo a Reserva: Em 2020, a Arezzo&Co, uma das maiores empresas de calçados e acessórios do Brasil, adquiriu a Reserva, marca de moda masculina. Valor da transação: R$ 715 milhões.
XP Inc.adquirindo o Banco Modal: Em 2022, a XP Inc., plataforma líder de investimentos no Brasil, adquiriu o controle do Banco Modal. Valor da transação: Aproximadamente R$ 3 bilhões.

Estes exemplos demonstram que, apesar dos riscos inerentes às fusões. e aquisições, quando executadas estrategicamente, podem trazer benefícios significativos, incluindo expansão de mercado, aquisição de tecnologias complementares e fortalecimento da posição competitiva. Cada uma dessas aquisições representou uma aposta significativa no futuro, alinhando-se com os conceitos de planejamento de médio e longo prazo discutidos no artigo anterior.

O mais comumente observado na análise retrospectiva de fusões e aquisições são os efeitos do que chamaremos de falsos positivos, onde, na plenitude da retrospectiva, fica claro que um esforço de aquisição foi falho desde o início. Mas o que pode ser uma preocupação igualmente importante é a questão dos falsos negativos — onde aquisições construtivas são perdidas devido a baixos lances limitados por metodologias de avaliação desatualizadas.

Afim de reduzir os riscos de aquisições mal sucedidas, podemos usar duas estruturas que permitem que uma empresa adquirente evite o viés na avaliação que muitas vezes leva a conclusões erradas. Para fazer isso, combine duas estruturas separadas: a primeira é o modelo estratégico Three Horizon desenvolvido pela McKinsey. O outro é um processo chamado Engenharia de Oportunidade (OE) que instila uma maneira diferente de olhar para o valor.

Sendo assim, o modelo de 3 Horizontes divide a estratégia em três partes.

O Horizonte 1 (H1) representa as operações principais atuais de uma empresa que produz o fluxo de caixa necessário para sustentar as operações, atender às expectativas dos investidores e investir em crescimento futuro.
O Horizonte 2 (H2) representa empresas que estão gerando fluxos de receita de rápido crescimento. Estes podem não estar fazendo uma contribuição tão grande para a lucratividade ou fluxo de caixa neste momento, mas eles prometem fazê-lo em dois a três anos.
O Horizonte 3 (H3) representa oportunidades de crescimento futuro que podem assumir a forma de novos produtos, serviços, capacidades e talvez extensões para não-adjacências que mostram grande promessa, mas são altamente incertas.

Para definir o valor total das aquisições, analise os ativos do alvo e atribua-os nos Três Horizontes do (adquirente) para entender como eles agregam valor. Em geral, quanto mais horizontes os ativos de um alvo alcançam, mais forte e valiosa é a aquisição.

Como os Três Horizontes representam diferentes níveis de incerteza, eles precisam ser gerenciados e avaliados de forma diferente. É aqui que a Engenharia de Oportunidades entra em jogo. O maior nível de incerteza associado a H2 e H3 requer uma metodologia de avaliação atualizada que leve em consideração mais do que o valor presente líquido (NPV) da meta. A isso chamamos isso de Valor de Oportunidade (OV) de um ativo. Pense no OV como capturar o valor potencial dos ativos H2 e H3 do alvo se eles se tornarem bem-sucedidos. Os dois juntos, NPV + OV, fornecem uma avaliação inclusiva, mas não inflada. Em discussões de fusões e aquisições, é possível descobrir que mesmo os adquirentes experientes não consideram nada além dos ativos H1 de um alvo ao chegar a um preço de oferta.

O terceiro componente da engenharia de oportunidade é o que pode ser chamado de Valor de Abandono [AV]. A AV resulta de ter a flexibilidade, mas não a obrigação de vender tudo, ou qualquer parte da aquisição no futuro, se não estiver funcionando como esperado. Isso cria valor real porque o dinheiro pode ser realocado em outro lugar. Descobrimos que isso raramente é considerado porque não pode ser capturado por meio de uma análise de VPN baseada em um conjunto linear de projeções, mas uma aproximação de AV muitas vezes pode ser capturada usando modelos simples de preços de opções.

As três fontes de valor combinadas fornecem uma maneira diferente e poderosa de olhar para as aquisições onde: Valor Alvo = NVP + OV + AV.

Vamos considerar o exemplo de uma empresa bancária real que estava perseguindo uma aquisição importante que havia avaliado em R$ 800 milhões usando a análise do VPP. Perdeu a aquisição para um arquirrival que orbitou R$ 840 milhões. A meta tinha ativos H2 e H3 que nunca foram avaliados porque não estavam gerando fluxo de caixa e, portanto, não acrescentavam nada ao NPV. Se a empresa tivesse considerado a AV, teria sido capaz de licitar até R$ 866 milhões, porque a opção de recuperar R$ 700 milhões do preço dois anos depois, um cenário de desastre, teria gerado R$ 66 milhões de valor usando preços de opção simples.

Certifique-se de não perder seu próximo bom negócio pensando muito estreitamente sobre como valorizá-lo!

Conclusão e estratégias como especialistas em Foresight

Essa é nossa oferta de serviços para empresas que buscam inovação estratégica e crescimento sustentável. Nossa metodologia utiliza técnicas avançadas de foresight para criar cenários detalhados que ajudem as empresas a se preparar para múltiplos futuros possíveis.

Não deixe que oportunidades transformadoras escapem por entre os dedos da sua empresa. A JUSTO está pronta para guiá-lo através do complexo labirinto da inovação estratégica. Nossa abordagem única, combinando o modelo de Três Horizontes com a Engenharia de Oportunidades, pode ser a chave para desbloquear o verdadeiro potencial do seu negócio e ser protagonista da inovação de ruptura.

Entre em contato conosco hoje mesmo para uma consulta gratuita e descubra como podemos ajudar sua empresa a navegar com confiança pelos desafios do presente enquanto constrói as bases para um futuro próspero. Não espere até que seja tarde demais - o futuro do seu negócio começa agora!

Fonte: LinkedIn