27 DE MAR DE 2020

COMO PLANEJAR EM MOMENTOS DE INCERTEZAS

É uma pergunta um tanto complexa, e diria que desafiadora respondê-la, e por um principal motivo, simplesmente porque nossa formação de sentido mental (mindset), tanto educacional quanto empresarial foi e continua a ser linear e local, e que serviu por muito tempo no século passado, na era da revolução industrial, onde o mundo era complicado. Mas hoje, o mundo é complexo, vivo, muda tudo o tempo todo, o pensamento agora é global e exponencial, e o ser humano toma o centro do palco.

Mas ao mesmo tempo em que muitas coisas das quais nos conhecemos evoluiram com os avanços das últimas ondas de inovação, novos pensadores também evoluiram modelos de atuação no mercado bem como de gestão e liderança, dos quais tem dado muito certo neste século, e para entendermos melhor como podemos seguir nessa linha de novo pensamento, em criar um novo Mindset digital para tocarmos nossas operações, se faz necessário aumentarmos brutalmente o repertório das organizações.

Como executivo, como líder e organização como um todo, no mínimo três novos aspectos são fundamentais para entender esse novo momento, e um deles é desaprender, reaprender e aprender denovo, como disse Alvin Toffler. Um deles é passar a entender melhor sobre tecnologia, não no sentido de virar nerd em tecnologia, mas se faz necessário entender o linguajar, o idioma, a lógica, mas como assim? Bem, quando alguém falar de inteligência artificial, isso não pode parecer filme de ficção científica, quando falar de internet das coisas, não pode parecer que é apenas um eletrodoméstico conectado a internet, você tem que entender do que se trata, quando alguém falar em impressão 3D ou manufatura aditiva, não é apenas um simples brinquedo ou uma peça de plástico, mas é algo que vai mudar completamente a cadeia de valor diria que de imensa parte de tudo que é fabricado pela indústria, quando alguém falar de blockchain, não pode achar que é só bitcoin, tem que entender que é um novo rearranjo de modelo de negócio que pode causar uma desintermediação e que essa tecnologia pode impactar profundamente e levar a ruína muitos negócios, e a mudança de comportamento do consumidor diria que é uma das maiores que já vimos até hoje. Existe ainda, uma batalha de mercado com os concorrentes não percebidos anteriormente, e ainda uma disputa diferente pela atenção do cliente, o que aparentemente nesse novo mundo, é onde o cliente passa a ter um poder como ele nunca teve. Se nós pararmos para pensar, nós mesmos temos um poder imensurável de escolhas apenas ao toque de uma tela, algo inimaginável antes de pelo menos 2007, quando surgiram os smartphones.

E o terceiro elemento disso tudo é como nós vamos gerir organizações, carreiras, investimentos, seja o que for, dentro do contexto de alta incerteza, e por isso, o repertório se faz inevitável parte da estratégia de sobrevivência e perenidade, e por tanto para que isso aconteça é necessário estudar o novo, o lifelong learning passa a fazer parte do nosso dia a dia, o novo aprendizado, a conversa, o brainstorming, passar a olhar as coisas sem preconceito, ter mais empatia, entender as diferentes dinâmicas de mercado, entender que a as empresas podem mais se definir pelo que elas fazem, e sim porque elas existem, isso passa a ser fundamental e ainda, passa ser é o combustível, para realizar a segunda fase do framework a seguir:

Não apenas vamos nos obrigar, como já estamos sendo obrigados a olhar para futuro para conseguir entender melhor as probabilidades. O futuro é uma questão de probabilidade, e para que sejamos bons em probabilidade precisamos novamente estudar sobre isso, e uma das técnicas mais simples e mais utilizadas para harmonizar essa discussão dentro de uma empresa, dentro de um departamento, dentro de uma Startup ou até dentro de uma família é dividir o futuro em horizontes H1, H2 e H3, ou (hoje, amanhã e depois | now, next e new), como vemos na imagem acima. Aprendemos que os maiores problemas quando as pessoas brigam e discutem e passam a ter o desalinhamento quanto ao futuro, não é necessariamente sobre irá acontecer, mas quando irá. Podemos colocar junto a isso, o problema do timing, o quanto a curva exponencial vai se acentuar. Para ilustrar isso, podemos fazer um exercício, que é o seguinte: quem tem repertório crescente, naturalmente passa a se desafiar constantemente, ele tem mais capacidade para plotar (visualizar) no futuro o que está agora (now), o que será amanhã (next) e o que estará lá depois (new). Parece complexo e dramático de entender e fazer, porém não, mas existe um desapego, isso é o que a gente aprende se desafiando e entendendo melhor quando passamos a usar por exemplo o Design Thinking para o momento, e a capacidade de antever o futuro, não estou falando em predizer o futuro e nem ser um futurólogo, não é nada disso, mas sim você passar a entender as probabilidades no futuro. Na verdade é seguinte, somos todos adultos, cada um é responsável por plotar (criar sua visão) suas perspectivas de futuro, e ninguém precisa discutir com ninguém, se um acha isso e outro acha aquilo, é isso que diferencia a estratégia das empresas, é isso que diferencia as pessoas dentro das empresas.

Ao fazemos esses exercícios, passamos a aprender que dentro das organizações tem uma diversidade imensa, ou seja, pessoas que plotam do H1 para o H2, e tem outras que plotam do H3 para o H2, ou seja, podemos ter pessoas que são mais pragmáticas, práticas, pensam mais no agora, e podemos ter pessoas mais visionárias, pensam de trás para frente, e eventualmente isso é até positivo dentro de uma empresa, essa diversidade inclusive gera uma multidisciplinaridade, e que por sua vez tende a tornar as empresas mais inovadoras. No mundo das Startups por exemplo, esse conceito é quase que uma premissa, pois sabe-se que a multidisciplinaridade gera um ambiente altamente criativo.

E porque fazemos isso? Literalmente porque isso impacta no queremos ser e no que vamos fazer, por isso que a temática de cultura a ser desenvolvida nas organizações precisam combinar com esses horizontes. Para que eu possa desenhar uma organização que tome decisões combinando agilidade e velocidade com responsabilidade, - porque de nada adianta tem pessoas tendo ideias malucas a todo tempo -, mas para que a empresa possa ser inovadora em qualquer momento é preciso buscar um certo equilíbrio desses fatores.

De maneira mais pragmática, se quisermos olhar futuro hoje, e repensar planejamento, seria imprescindível criar um programa de aprendizado rápido e contínuo para aumentar o repertório; fazer mapeamentos trimestrais desses horizontes e tentar converter o seguinte: o que está em H1, que tem jeito de agora (now), isso tem cara de projeto, você faz, sabe como é, tem começo, meio e fim, você sabe quanto vai custar, você sabe o tempo que vai ser, o time exato que você precisa ter, então você tem um portfólio de projetos. O que está depois (next), ele é mais incerto, e se você definir projeto é bem provável que não funcione. Nesta etapa vem na verdade a fase da experimentação, ou seja, como é que podemos criar mecanismos de experimentos rápidos e curtos (MVP), tipicamente o modelo Startup, que seja muito barato para verificar essa tendência e aprender aquilo que deu certo. O terceiro é o que está mais longe (new) será um portfólio de investigações, como ser o FBI ou CIA e criasse um time capaz de espiar, investigar, fazer benchmarking nesse futuro. É como se fossem três portfólios simultâneos, ou seja, você atua nos três horizontes (H1, H2 e H3) ao mesmo tempo, só que as ferramentas (habilidades, times, pessoas) em cada horizonte são diferentes, e talvez, isso ajude a entender melhor porque precisamos atacar em momento de incerteza (now) todos os horizontes e aprender a separar talvez dentro da organização a capacidade de entender onde eu estou. Esse método (70/20/10) por exemplo é utilizado por empresas inovadoras e que usam, em suma cerca de 70% do seu tempo no quadrante H1, 20% no quadrante H2 e 10% no quadrante H3, e ao meu ver parece ser uma boa regra como ponto de partida, mas a pergunta que vem antes é: o quanto você acha que seu mercado ou o seu negócio vai mudar drasticamente no horizonte daqui a três, cinco ou dez anos, e isso poderá redesenhar essas prioridades para o amanhã (new) e como você faz o balanceamento disso?

Esse modelo pode até parecer que só deveria ser usado pelo setor de planejamento estratégico e inovação dentro de uma companhia, mas na verdade pode, e deveria ao meu ver ser utilizado por todos os setores dentro de uma empresa, pois todo mundo que executa qualquer atividade dentro de uma organização, tem a capacidade de olhar para esse framework e repensar sua atividade e ver quais por exemplo são as tecnologias que podem ser utilizadas para fazer um trabalho melhor, mais fácil e mais sustentável, ou, será que existe formas alternativas de fazer o que eu faço usando método exploratório (como design thinking, agile e lean)? será que estou usando de fato a melhor forma para me comunicar com meus times, com meus fornecedores, com meu cliente? quais são as principais coisas que estão no horizonte de mudanças no curto (H1), médio (H2) e longo prazo (H3)? quais são os projetos (dentro do portfólio) que tenho que fazer agora? quais são as prioridades nas quais precisamos nos apoiar?

Portanto, isso pode servir para ambas as perspectivas, na empresa como um todo, para times, departamentos, ou até mesmo para alinhar todos na organização. Esse alinhar todos é o ponto central das organizações do século XXI.

Vamos usar outro exemplo: se nós pegarmos um diretor de RH, o que estaria no Horizonte 1 dele (now), que mecanismos de trabalho alternativo como home office ela criaria, como ele desenvolve rapidamente isso nos executivos e nas pessoas essa noção que o indivíduo está trabalhando em casa e que ele não precisa controlar. No horizonte 2 (next), estaria uma coisa do tipo, quando o negócio voltar, com a situação do desemprego as pessoas altamente competentes e qualificadas, vão ser muito mais disputadas, então como é que eu crio uma marca empregadora que seja útil pra trazer isso. E no horizonte 3 (new), pensaria o seguinte, caramba, como é que eu contrato os melhores caras que vão estar na minha empresa, mas não necessariamente estão na minha folha de pagamento, então como é que eu embarco nessa nova economia, como é que eu eu entendo essa confluência de novos modelos de trabalho e como é que eu consigo trazer gente pra fazer parte do meu time quando nem tudo precisa ser contratação e retenção. Portanto, como são os novos formatos de trazer recursos talentosos pra agregar valor. E daria pra pensar isso para logística, área jurídica, produção e outras de maneira parecida. Acho que esse pensamento que ajuda a voltar com os times, separar e organizar essas novas possibilidades, conversas e assim transformar isso em projetos, experimentos e investigação - resultados e/ou produtos do cenário FASE II.

Outra dica muito importante que algumas empresas tem adotado e tem se mostrando muito eficiente é o Startup surveillance (trend startups), ou seja, a vigilância de Startups, porque ao pensar em uma Startup, ela é uma inovação empacotada, alguém já experimentou e diluiu mais ou menos o risco dela, teve mais ou menos capital fluindo por ela, teve mais gente genial embarcando nela, teve corporações estabelecidas fazendo parceria e apostando nela, e portanto criar um mapa com visão dessa surveillance é possível colocá-las dentro do framework no H1, H2 e H3, e assim elas podem permitir antecipar movimentos, ou seja, observando as Startups é como se estivéssemos espiando as probabilidades futuras, isso é uma tendência forte no mercado, e portanto uma ótima oportunidade para empresas acelerarem a inovação rumo a transformação digital, e a partir disso tendem a surgir então as parcerias, as aquisições, os investimentos, aceleração, os contratos. Isso por sua vem intensificando o ecossistema de Startups no mundo todo.

A dose certa entre Comando e Controle

Eu acho que o primeiro pensamento que a gente tem, é que gestão e controle seria definir regras, vamos pensar assim, quanto tempo leva na sua empresa para definir uma regra? Por outro lado, quanto tempo leva pra que as coisas mudem? Então o que acontece é que está mais do que nítido que nós ainda continuarmos a desenhar organizações que criam regras, o que para um mundo que mudava em uma certa velocidade, que era previsível e lento, onde as mudanças demoravam para acontecer, isso até dava certo, mas no mundo atual não da mais, porque agora as mudanças estão acontecendo em uma velocidade sem precedentes, onde o novo se torna obsoleto muito rapidamente, e portanto a capacidade de definir regras não serve mais para nada, você está sempre atrasado, você está sempre fora do ponto, não está mais coerente, e isso nos leva a pensar que a gestão baseada em (eu planejo, eu tenho certeza, eu que comando), isso aparentemente está tendo de alguma forma, muito pouco equilíbrio no mercado atual. Isso pode até parecer para algumas pessoas que é conversa de empresa bacana, de empresa de modinha, mas não, pelo contrário, isso é definir claramente que talvez exista um novo jeito de se organizar nos dias atuais. Veja o que o presidente da GE disse:

As pessoas não vão querer trabalhar em empresas fora de moda; as pessoas não vão querer investir empresas fora de moda; e as pessoas não vão querer comprar produtos de empresas fora de moda.

Que tipo de empresas estamos criando !!! pense sobre isso.

Portanto, as organização que seguem formatos antigos no estilo de gestão de comando e controle é que elas de alguma forma, mais cedo ou mais tarde, se não tomarem iniciativas de mudanças rápidas, passarão a ficar desconectadas com os valores que existem, seja com os clientes, investidores e até mesmo com indivíduos que queiram trabalhar.

No livro: Grandes líderes não têm regras, Kevin Kruse defende novos paradigmas para a nova liderança no lugar da gestão. Trago aqui apenas alguns destaques para pensarmos sobre o que ele defende ser o novo Líder.

MENOS REGRAS

Primeiro, toda regra tira a oportunidade de uma escolha, ou seja, isso mata por si só a inovação natural nos indivíduos
Muitas regras nos levam a muitas mentiras, as pessoas podem até fazer certo, mas estarão mentindo, o que quebra a confiança da cultura
Tenha propósito e valores ao invés de regras, empresas com propósito e valores atraem multidões

MAIS TRANSPARÊNCIA

De "conhecimento é poder" para "compartilhamento é poder"
Transparência radical fertiliza uma grande cultura
A Vulnerabilidade gera: + engajamento + confiança + inovação

RITUAIS

Como transformar o tradicional comando em Liderança. Ou seja, crie rituais para tornar o propósito e a cultura parte natural da empresa todos os dias

E a ideia principal não é não haver controle, mas sim, o contexto passa a ser mais importante do que controle. O grande segredo está nas pessoas, contrate pessoas que estejam alinhadas com o propósito, com os valores da companhia. Porém para isso, é preciso definir muito bem o propósito da do século XXI, como afirma Simon Sinek, ao trazer esse conceito ao denominá-lo como PTM - Propósito Transformador Massivo, que vem substituir a antiga missão e visão das empresas, que por muitas vezes, estão estampadas em murais de recados das empresas nas quais muitas vezes nem nos damos conta e nem sabemos qual é o da nossa empresa. Deixe o PTM se tornar o Driver da empresa.

Porque hoje se controla tanto? Tudo precisa ser controlado? É muito simples responder a essa pergunta, porque os desalinhamentos de pessoas, cultura, valores e propósitos dentro das companhias são ruins, estão desencontrados, ou seja, quando o esforço de um gera o benefício para o outro dentro de uma empresa e vice versa, então isso tende a gerar um problema, e por isso entra a necessidade de tanto controle, e diria que esse é um dos grandes fatores da baixa produtividade nas empresas, porque o tempo, nosso maior ativo hoje, que tão precioso nos dias atuais, por termos tantos controles nos fazem gastar uma enorme energia e recursos, ao invés de estar utilizando-o para explorar os cenários, comprometer-se no crescimento da empresa dos quais irão levar a empresa para o futuro, esse tempo fica voltado para o comando e controle de processos, times e pessoas, porque simplesmente fica claro que não houve a capacidade de criar um alinhamento que faz com que as pessoas sejam auto-estimuladas para percorrer o caminho que elas necessariamente precisam percorrer.

Tem empresas que dizem: "dobramos o lucro", mas qual é o lucro? - não posso falar. Poxa, mas então como é que vamos engajar as pessoas para que as novas metas e objetivos sejam alcançados? Portanto, quanto maior a transparência, quanto maior for o alinhamento das pessoas dentro da companhia mais engajadas elas ficam com o processo.

"Contratem boas pessoas e as deixem em paz"

Portanto, diria que um novo modelo de gestão começa em contratar as pessoas boas, porque pessoas boas querem trabalhar com pessoas melhores do que elas, diferente de pessoas medianas, e quando existe alinhamento, o diálogo e caminho são transparentes, se tem clareza de onde quer chegar, dando liberdade, deixando claro a tomada de risco e o nível de perdas máximo aceitável, dando visibilidade sobre todas as coisas, pedindo o comprometimento dos indivíduos em relação a quais objetivos ele vai fazer e por fim criando incentivos que alinham esses indivíduos, os resultados tendem a ser magníficos.

E pra finalizar, como disse Jack Welch, ex-CEO da GE existem três tipos de gestores/lideres:

1 - O tipo de gestor que apenas diz: você vai fazer isso, aquilo e mais aquele, e a informação de onde se quer chegar não está transparente para o individuo, e portanto com base nesse conhecimento o gestor distribui as tarefas, e passa a comandar e controlar.

2 - Existe o gestor 2.0 que diz: olha nós queremos chegar lá, aquele é o nosso lugar, é para lá que queremos ir, é lá que queremos chegar, você vai fazer isso, e você vai por aqui, e por ali. Portanto, cada um vai fazer a sua função e juntos nós chegaremos lá. Esse é um pouco melhor do que o primeiro.

3 - Mas o líder de hoje, é o líder que aponta o caminho, dizendo, é la que nós queremos chegar, ele se preocupa em mostrar pra cada um dos indivíduos o caminho e o benefício para cada um ao chegar lá. Ele diz: Quando chegarmos lá pessoal, nós vamos tirar uma foto lá no topo, vamos dividir juntos o momento, nós vamos comemorar, nós vamos entregar um bônus pra cada um, nós vamos ter mais visibilidade, nós vamos..., ou seja como nós vamos ser premiados. E aqui vale trazer o exemplo para o esporte. É o técnico empoderando seus jogadores em uma final de campeonato da libertadores da América, ou uma final da copa da mundo, dizendo a cada jogar o benefício sobre a conquista de cada um e o do grupo, e não para o Clube, ou seja, é o benefício para todos. Todos vão dividir o prazer da conquista.

Se você tem um ponto de vista a comentar, ou discorda de algo, por favor comente, se gostou compartilhe.

Fonte: LinkedIn