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6 DE OUT DE 2024

Estratégias Corporativas para o Século 21 baseado nos Três Horizontes de Inovação. Parte 1/3

Muitos líderes empresariais podem se sentir sobrecarregados pela crescente complexidade do mundo dos negócios de hoje, mas fique tranquilo, deixe essa preocupação para cuidarmos dela.

Muitos líderes empresariais podem se sentir sobrecarregados pela crescente complexidade do mundo dos negócios de hoje, mas fique tranquilo, deixe essa preocupação para cuidarmos dela.

Esse é mais um dos excelentes temas no qual estamos trabalhando, eu Roger Medke eMayara Hannemann Oba. Nossa arte por aqui é desenhar estratégias de inovação com consistência para que ela seja sustentável. Menos hype e mais ROI, onde abordamos a modelagem de inovação conectada com o planejamento estratégico do Horizonte 1, porém com foco em desenvolver Horizonte 2 e Horizonte 3.

Aprecie esse artigo até o final, a fim de entender a nossa metodologia e refletir sobre a jornada de inovação estratégica do seu negócio. Será um prazer enorme contribuir com nosso radar do futuro, mas com a execução estratégica no presente.

A importância dos portfólios de inovação para focar os esforços de inovação

A crescente incerteza e volatilidade podem parecer uma ameaça à estabilidade dos negócios. No entanto, o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e das tendências disruptivas também pode criar condições perfeitas para a inovação. Para aproveitar essas oportunidades, as organizações precisam saber priorizar e concentrar seus esforços nos investimentos certos em inovação.

Neste artigo abordo o Modelo dos Modelo dos Três Horizontes da Inovação Estratégica, um modelo de planejamento de portfólio de inovação recomendado inclusive pela Gartner para equilibrar diferentes objetivos de inovação.

O amplo espectro de mudanças disruptivas em todos os setores destaca a necessidade de foco dedicado à inovação, possibilitando a continuidade e a sustentabilidade dos negócios.

Líderes empresariais são incentivados a examinar estrategicamente suas organizações e identificar portfólios de inovação, concentrando esforços em novas pesquisas e mercados emergentes. Mas será que, no dia a dia das operações, estão conseguindo olhar para fora do seu negócio e enxergar o que está acontecendo no mercado.

Será que, no dia a dia das operações, a sua empresa está conseguindo olhar para fora do seu negócio e enxergar o que está acontecendo no mercado?

À medida que as empresas amadurecem, é comum enfrentarem um declínio no crescimento, quando a inovação cede lugar à inércia. Por isso, cultivar uma cultura de inovação pode não apenas aprimorar a oferta atual, mas também otimizar seus portfólios e permitir uma navegação por novos horizontes, mantendo-se competitivas e lucrativas, enquanto mantém a sustentabilidade como base.

Focar no negócio atual (horizonte 1) é essencial para garantir a segurança e a estabilidade no presente. Mas será que só isso basta para sustentar o crescimento a longo prazo? Se falarmos em vantagem competitiva, acredito que quando você olha além, sem se acomodar no que já funciona hoje, começa a ampliar sua vantagem competitiva e se antecipa ao futuro.

Esse conceito é chamado de 'A Estrutura de Três Horizontes', uma abordagem baseada na Ciência da Inovação, que ajuda as empresas a avaliarem novas oportunidades de crescimento sem negligenciar o desempenho atual. Essa teoria foi apresentada pela primeira vez por Baghai, Coley e White em 2000, no The Alchemy of Growth, e o modelo Three Horizons foi um avanço para os planejamentos estratégicos das organizações, demonstrando que empresas agiram nesse pensamento inovador não apenas se mantiveram relevantes, mas também aumentaram a longevidade de seus negócios. Criar estratégias inovadoras lhes permitiu capturar novas fontes de receita e garantir o crescimento contínuo, ou seja, a estratégia do "Make New Money", defendida inclusive pela tese do W. Chan Kim e Renée Mauborgne no livro "A transição para o Oceano Azul".

Os Três Horizontes permitem que a alta administração visualize como seria uma organização ambidestra — a ideia de que empresas e agências governamentais precisam executar modelos de negócios existentes enquanto simultaneamente criam novas capacidades — e ajudaram a priorizar produtos e programas de inovação. Uma taxonomia incrivelmente útil, descrita no livro três horizontes de tempo, que são em resumo:

• As ideias do Horizonte 1 fornecem inovação contínua para o modelo de negócios existente de uma empresa e as principais capacidades a curto prazo. O (H1) representa as operações principais atuais de uma empresa que produz o fluxo de caixa necessário para sustentar as operações, atender às expectativas dos investidores e investir em crescimento futuro.

• As ideias do Horizonte 2 estendem o modelo de negócios existente e as principais capacidades de uma empresa para novos clientes, mercados ou alvos. O (H2) representa empresas que estão gerando fluxos de receita de rápido crescimento. Estes podem não estar fazendo uma contribuição tão grande para a lucratividade ou fluxo de caixa neste momento, mas eles prometem fazê-lo em dois a três anos.

• Horizonte 3 é a criação de novas capacidades e novos negócios para aproveitar ou responder a oportunidades disruptivas ou para combater a interrupção. O (H3) representa oportunidades de crescimento futuro que podem assumir a forma de novos produtos, serviços, capacidades e talvez extensões para não-adjacências que mostram grande promessa, mas são altamente incertas.

Cada horizonte requer foco, gerenciamento, ferramentas e objetivos diferentes. A partir disso, costumamos sugerir a alocação de recursos financeiros e recursos de Pesquisa e Desenvolvimento em todos os três horizontes, a fim de se manter competitivo a longo prazo.

Mas o que mudou da nessa teoria do século XX para o XXI?

No passado, foi atribuído o tempo de entrega relativo a cada um dos Horizontes. Por exemplo, algumas organizações definiram o Horizonte 1 como novos recursos que poderiam ser entregues no curto prazo de três a 12 meses, o Horizonte 2 como extensões de modelo de negócios que estarão prontas de 24 a 36 meses e o Horizonte 3 como a criação de novos produtos disruptivos ou novos modelos de negócios de 3G a 72 meses. (Quando digo “modelo de negócios”, não me refiro apenas às empresas privadas, mas também a agências governamentais, organizações sem fins lucrativos e outras que têm um “modelo de missão”.)

A definição baseada no tempo estabelecido acima, fez sentido no século 20, quando novas ideias disruptivas levaram anos para pesquisar, projetar e entregar.

Isso não é mais verdade no século 21. A velocidade das mudanças é muito maior, o impacto é significativamente mais profundo e exige um novo mindset, novas habilidades e competências da liderança, como ilustro na figura abaixo

Embora a análise tradicional sugira que as inovações disruptivas do Horizonte 3 levam anos para se desenvolver, no mundo de hoje esse não é mais o caso. Os três horizontes não são mais limitados pelo tempo de entrega. Hoje, as ideias disruptivas do Horizonte 2 e 3 podem ser entregues tão rápido quanto as ideias para o Horizonte 1 na linha de produtos existente.

Para aqueles que cresceram com a noção de que os produtos criativos e disruptivos Horizonte 2 e 3 levavam anos, a história mais recente nos mostra surpresas (des)agradáveis.

Na verdade, é a velocidade de implantação dos produtos, estratégias e capacidades do Horizonte 2 e 3, são uma perturbação devastadora para o status quo.

Para entender a rapidez com que os produtos Horizonte 2 e 3 podem chegar ao mercado, considere alguns exemplos:

No espaço comercial, a Uber pegou a tecnologia existente (aplicativo de smartphone, motoristas), mas construiu um modelo de negócios único (economia compartilhada disruptando os táxis).

Além disso, empresas como AirBnB, Lyft, Craigslist, SpaceX, Tesla, Ifood, Mercado Livre, Nubank, Magazine Luiza, Vtex, Creditas, MadeiraMadeira, Hotmart,C6 Bank, Ebanx, Loggi, QuintoAndar, são apenas alguns exemplos de disrupções do Horizontes 2 e 3 usando tecnologias existentes e implantadas em períodos de tempo extremamente curtos, porém focados em novos modelos de negócios.

Essas entregas rápidas do Horizonte 2 e 3 enfatizam a disrupção, a assimetria e, o mais importante, a velocidade, acima de qualquer outra característica, onde a capacidade de manutenção, a integridade, a escala, etc. são todas secundárias à velocidade de implantação e assimetria.

Para os concorrentes, esses novos produtos ou serviços podem parecer mínimos viáveis — protótipos inacabados, iterativos e incrementais. No entanto, esses novos produtos, muitas vezes criados em ambientes pequenos ou “garagens” como costumam falar, acabam perturbando os negócios consolidados do horizonte 1. Uma vez estabelecidos, eles se expandem rapidamente, forçando as empresas tradicionais (H1) a enfrentarem um novo concorrente que, em pouco tempo, torna sua linha de produtos, infraestrutura ou modelo de negócios obsoletos.

Ironicamente, a rápida disrupção do Horizonte 3 é mais frequentemente usada não pelos líderes de mercado, mas pelos desafiantes e novos participantes (startups, spin-offs, etc).

Esses novos jogadores não têm sistemas legados para manter (rigidez, alto controle e lentidão), sem requisitos complicados e processos de aquisição, e estão focados em gerar disrupções dos titulares (empresas e negócios estabelecidos no horizonte 1).

Diante disso, os negócios tradicionais (H1) vão apenas se defender, ou se capacitar para atacar e inovar antes que seja tarde?

Quatro maneiras de não apenas combater a rápida interrupção, mas atacar como um próprio disruptor:

1. Incentive os recursos externos a se concentrar em seu objetivo ou missão. Por exemplo, Nasa e Serviços de Reabastecimento Comercial com SpaceX @Orbital ATK Inc, Apple e App Store, desafios do Prêmio DARPA. Aqui na América do Sul temos inúmeros casos, apenas para citar alguns como AB InBev, Natura, Boticário, Embraer, Unilever, Weg, onde essas grandes organizações usam startups que podem construir e entregar rapidamente soluções de produtos e serviços para elas, em troca de oferta de algo que as startups precisam - contratos e recursos além de uma plataforma de distribuição ou até mesmo premiações, podendo ainda ser um contrato com uma única startup ou uma rede mais ampla para incentivar o ecossistema, acelerando assim as entregas de P&D reduzindo o Time to Market

2. Combine os pontos fortes existentes de uma empresa ou agência e seu modelo de negócios, adquirindo inovadores externos que podem operar na velocidade dos disruptores. Por exemplo, o Google comprou o Android. O risco aqui é que a incompatibilidade de cultura, processo e incentivos possa estrangular a cultura de inovação recém-adquirida.

3. Copie rapidamente os novos inovadores disruptivos e use o modelo de negócios do titular para dominar. Por exemplo, a Microsoft copiando o navegador da web da Netscape e usando seu domínio da distribuição do sistema operacional para vencer, ou o Google copiando o modelo de pagamento por clique da Overture e usando seu domínio existente na pesquisa para vender anúncios. O risco aqui é que copiar a inovação sem entender o problema do cliente pode resultar em soluções que errem o alvo.

4. Inove melhor do que os disruptores. Isso é extremamente difícil para grandes empresas ou agências governamentais, pois é tanto um problema de cultura e processo quanto um problema de tecnologia. Startups nascem apostando tudo em quanto que Grandes organizações estão executando e protegendo o legado. Existem, no entanto, exemplos bem-sucedidos: Apple e o iPhone, Amazon e AWS, os militares dos EUA e seus drones armados, e muitos outros.

Dito isso, o Modelo dos Três Horizontes continua sendo uma ferramenta valiosa para priorizar iniciativas de inovação de forma estratégica. No entanto, é importante lembrar que, mesmo hoje, algumas interrupções do Horizonte 3 levam longos períodos de desenvolvimento, como o caso das Deep Techs.

No entanto, a armadilha do Modelo dosTrês Horizontes não está reconhecendo que hoje muitas inovações podem ser rapidamente implementadas ao reaproveitar as tecnologias do Horizonte 1 em novos modelos de negócios — e que a velocidade de implantação é disruptiva e assimétrica.

No século 21, os atacantes têm a vantagem, já que os titulares estão sobrecarregados com o legado.

Em tempos onde a velocidade e a inovação são mais cruciais do que nunca, é imperativo que as organizações não apenas se adaptem, mas liderem a transformação.

Convidamos você a explorar como sua organização pode não apenas sobreviver, mas prosperar neste ambiente dinâmico. Nossa equipe de consultoria de futuros negócios está pronta para lhe ajudar a navegar por essas complexidades, identificar oportunidades de inovação e implementar estratégias que garantam a relevância e o crescimento sustentado de sua empresa.

1. Agende uma Conversa: Entre em contato conosco para uma sessão de diagnóstico gratuita, onde analisaremos suas necessidades específicas e discutiremos como podemos apoiar sua jornada de inovação.

2. Workshop de Inovação: Contrate um de nossos workshops interativos, onde exploramos as melhores práticas e estratégias para implementar o Modelo dos Três Horizontes em sua organização.

3. Relatório Personalizado: Receba um relatório detalhado com recomendações personalizadas para otimizar seus portfólios de inovação e acelerar o tempo de entrada no mercado.

Não deixe que a inércia do passado impeça o sucesso do futuro. Juntos, podemos transformar desafios em oportunidades e garantir que sua organização não apenas acompanhe, mas lidere a próxima onda de inovação. Entre em contato conosco hoje e dê o primeiro passo rumo a um futuro mais inovador e sustentável.

Fonte: LinkedIn