12 DE OUT DE 2024

Foco no Médio Prazo para Garantir a Sustentabilidade a Longo Prazo. Parte 2/3

Como estrategistas de negócios da Justo, Roger Medke e Mayara Hannemann Oba e especialistas em Foresigth, gostamos de pensar em termos de portfólio. Seja uma questão de vacas leiteiras versus estrelas em ascensão ou de negócios que prosperam em diferentes pontos de um ciclo econômico, é útil ter uma estrutura para analisar a combinação e equilibrar os investimentos sabiamente. Com a publicação de "The Alchemy of Growth", (do qual já citamos no artigo 1/3), na década de 1990, Mehrdad Baghaie Yazdi e seus colegas da McKinsey & Company nos ensinaram a ver a gestão de portfólio como tendo três horizontes temporais, onde o Horizonte 1 corresponde à gestão do período fiscal atual, com todas as suas preocupações de curto prazo. Já o Horizonte 2 à integração da próxima geração de oportunidades de alto crescimento no pipeline, e o Horizonte 3 à incubação dos projetos de novos negócios que sustentarão a empresa no futuro distante.

Esta perspectiva de horizonte temporal é especialmente valiosa para uma equipe executiva que tenta garantir que sua empresa perdure e cresça a longo prazo. Fazendo uma analogia com o agronegócios, como bons agricultores, os gestores veem que devem simultaneamente colher a safra atual, preparar o terreno para a próxima temporada e investigar novas culturas para o futuro. Quando as empresas se veem pegas de surpresa por um mercado em mudança, a gestão frequentemente assume que seu erro foi não investir suficientemente em projetos do Horizonte 3. Isso acaba sendo incorreto.

Considere as lições aprendidas nas últimas duas décadas no setor de tecnologia, onde a gestão de longo prazo tem um ciclo de tempo mais rápido do que em outras indústrias. Pense verdadeiramente nas grandes franquias de tecnologia que perderam seu rumo durante esse período - AT&T, Digital Equipment Corporation (USA) , Eastman Kodak Company , Polaroid , Silicon Graphics , Sun Microsystems , Xerox e tantas outras. Nenhuma delas abandonou suas ambiciosas e futuristas agendas de P&D. Todas investiram no longo prazo, muitas de forma brilhante. O problema era que nenhuma conseguia levar seus investimentos de longo prazo à realização. Em outras palavras, elas não conseguiram mover com sucesso seus negócios do Horizonte 3 através do Horizonte 2 para o Horizonte 1. É o Horizonte 2 que é o ponto de preocupação e debate neste cenário.

Afim de ilustrar essa visão, compartilho o desenho a seguir.:

Ciclos de inovação em 3 Horizontes (Now, Next e New)

A pergunta que faço é:

1 - Sua organização está sofrendo de um vácuo similar no Horizonte 2? Quais são os Experimentos que estão no pipeline da empresa?

2 - Sua empresa está dependendo de um portfólio envelhecido, esperando ser resgatada por ofertas de próxima geração que parecem flutuar para sempre fora de alcance?

Se sim, você está em uma posição perigosa e precisa reconhecer a dinâmica de negócios que o colocou nessa posição.

Equipes executivas em algumas empresas já fizeram isso e estão trabalhando ativamente para combater os efeitos devastadores que essa dinâmica pode ter em inovações promissoras.

Neste artigo, examinaremos as intervenções sendo feitas em uma empresa, a Cisco, enquanto ela busca estender e perpetuar sua empresa. Mas primeiro, vamos examinar os problemas comuns que tornam tais intervenções necessárias.

Entre dois Mundos

À primeira vista, os projetos do Horizonte 2 em uma empresa estabelecida parecem ter tudo a seu favor: entrada em uma base de clientes existente através de uma força de vendas já implantada, acesso a uma cadeia de suprimentos já operando com eficiência de escala e patrocínio financeiro de investidores altamente simpáticos às suas causas.

Mas o que há de errado? Projetos como o OS/2 e o Lotus Note da IBM, o Buscador da Microsoft , o Newton da Apple e as incursões da Intel Corporation em qualquer coisa além do microchip poderiam ter falhado?

Como é que a Eastman Kodak Company contratou George Fisher da Motorola Solutions em 1993 para liderar sua renovação de imagem digital, e Antonio Perez, que só em 2007 ganhou tração nesse esforço? O que estava desfazendo essas inovações?

A primeira coisa a reconhecer é que o Horizonte 2 está em uma espécie de terra de ninguém na corporação. Os processos de orçamento, relatórios e gestão da empresa se concentram todos no ano fiscal atual - com sistemas de compensação e incentivos enfatizando a responsabilidade por ele. Os relatórios financeiros para investidores forçam uma concentração ainda mais míope no trimestre atual. E assim é que o Horizonte 1 reivindica grandes demandas de tempo, talento e atenção gerencial. Ou seja, a uma competição de recursos entre o empresarialmente e os inovadores, onde o mais forte sempre irá vencer.

Enquanto isso, os mesmos gerentes, conscientes de seu papel de administração, periodicamente passam pelo exercício de se extrair das preocupações do dia a dia para contemplar suas opções estratégicas de longo prazo. Eles se baseiam nos dados de analistas de pesquisa e nas estruturas de especialistas em estratégia de negócios para elaborar planos plurianuais e fazer investimentos de longo prazo. Em particular, o processo de despesas de capital em negócios intensivos em ativos garante que o Horizonte 3 não receba atenção devida para florescer ao longo de um ano.

Tudo isso deixa pouco tempo e atenção gerencial para metas que são de curto prazo, mas não contidas no ano orçamentário. Esses projetos são estratégicos, mas ainda não são materiais.

Como aviões no Triângulo das Bermudas, eles têm uma tendência desconcertante de desaparecer do radar.

Quando as empresas devoram seus jovens

Os problemas do Horizonte 2 na verdade começam com algo que poderíamos chamar de comportamento de lançamento do Horizonte 3. Inventores concentrados em laboratórios são notórios por lançar produtos em estágio de protótipo muito antes de haver qualquer negócio a ser comercializado. Esses inventores não assumem nenhuma responsabilidade por construir um fluxo de negócios a um nível em que uma organização orientada para implantação pudesse assumir. Em sua defesa, não é para isso que são contratados, seu trabalho é permanecer na vanguarda. Nem eles tipicamente têm as habilidades necessárias para implantação empreendedora. Mas na ausência dessa atividade, oportunidades genuinamente valiosas não vão a lugar nenhum. A organização as deixa torcer, nas memoráveis palavras de John Ehrlichman, lentamente, lentamente ao vento. Às vezes, como a história do Xerox PARC (caso mais clássico sobre esse tema) demonstra que, o resultado é duplamente prejudicial, porque a adoção acontece em outro lugar. A inovação produz retornos massivos para todos, exceto para a empresa patrocinadora.

A alta administração frequentemente reconhece a tendência da organização de evitar ofertas que não estão totalmente prontas para o horário nobre e tenta corrigir o problema ordenando que sejam vendidas aos clientes. Sob tais ordens, no entanto, os vendedores desenvolvem comportamentos compensatórios. Uma tática comum é usar inovações do Horizonte 2 como "isca de demonstração" - explorando seu apelo inovador para conseguir reuniões com clientes atuais, apenas para, no final do dia, vender mais dos produtos e serviços estabelecidos do Horizonte 1. (É o equivalente ao que aconteceu quando os elegantes computadores pretos NeXT estrearam e foram exibidos com destaque em todas as lojas Businessland nos EUA. Praticamente ninguém comprou um, mas muitas das pessoas que vieram vê-los compraram outra coisa.)

Se os vendedores são pressionados a fazer vendas reais do Horizonte 2, eles podem mudar para outra tática e agrupar as ofertas do Horizonte 2 com produtos do Horizonte 1. Isso dá a ilusão de vendas enquanto cria uma geração de shelfware que nunca acaba sendo adotada, já que seus benefícios não foram comprados nem vendidos com qualquer convicção.

A expressão "Shelfware" é um termo usado para descrever software que é adquirido, mas permanece "na prateleira", ou seja, não é implementado ou utilizado de forma eficaz. Isso pode ocorrer por várias razões, como falta de treinamento adequado, complexidade do produto, ou porque o produto não atende às necessidades reais do cliente. Essa situação é problemática tanto para o cliente, que não obtém valor do investimento, quanto para o fornecedor, que pode enfrentar problemas de reputação e fidelização a longo prazo.

Quando as vendas iniciais são lentas, a situação rapidamente se torna crítica, pois espera-se que as ofertas do Horizonte 2 sejam autofinanciadas; o período de graça delas expirou quando evoluíram do estágio de P&D corporativo. Na prática, elas ainda não conseguem se sustentar. Imagine as ofertas do Horizonte 2 como jovens adultos no mundo dos negócios. À medida que evoluíram de conceitos teóricos para produtos reais, começaram a mostrar várias falhas. Não mais vistos como promessas ilimitadas, eles não recebem o mesmo tratamento especial que os projetos emergentes do Horizonte 3. No entanto, ainda são dependentes. Quer isso seja explicitamente reconhecido ou não, eles são sustentados por patrocinadores que redirecionam recursos das operações do Horizonte 1, que compartilham o mesmo espaço organizacional.

Essa generosidade seca quando a Corporação recorre a esses recursos para ajudar a cumprir seus compromissos do Horizonte 1. Periodicamente, a pressão é para direcionar todos os retornos obtidos através de operações cada vez mais eficientes do Horizonte 1 diretamente para o resultado final, em vez de usá-los para nutrir projetos do Horizonte 2. Isso, é claro, é um ciclo difícil de quebrar uma vez iniciado. Cada meta atingida por medidas extremas apenas aumenta a necessidade de direcionar economias futuras para o resultado final. Lutando para atingir os números do trimestre atual, as empresas efetivamente sangram suas inovações do Horizonte 2 até secarem, nem se quer cogitando um Horizonte 3.

Essas situações representam formas de negligência organizacional, mas o problema pode escalar para agressão organizacional quando os gerentes do Horizonte 1 começam a acumular recursos. Pressionados a alcançar metas cada vez mais ambiciosas com ofertas que se tornam menos diferenciadas, eles se especializam em assegurar o financiamento e a equipe necessários para atingir esses objetivos.

Um método comum é desviar recursos dos projetos do Horizonte 2. Embora possa ser desafiador para os gerentes do Horizonte 1 apropriar-se diretamente de recursos explicitamente alocados para o Horizonte 2, esses projetos, assim como seus predecessores, dependem de uma parte justa de recursos compartilhados, como TI, marketing, fabricação de protótipos, testes de sistema e suporte ao cliente. Para um gerente experiente do Horizonte 1, qualquer recurso compartilhado é uma oportunidade para ser explorada.

Quando isso ocorre, os gerentes do Horizonte 2 frequentemente levantam queixas, e ocasionalmente o Horizonte 1 é forçado a reconhecer a apropriação. A justificativa comum — "Apenas pegamos emprestado para fechar o trimestre, depois devolveremos" — é muitas vezes aceita. No entanto, considerando a fragilidade dos projetos do Horizonte 2, essa prática é comparável a retirar uma parte vital de um ovo em incubação.

O efeito do volante de Inércia

Por todas as razões discutidas, uma oferta do Horizonte 2 enfrenta desafios significativos para se estabelecer em uma organização tradicional. Imagine uma criança tentando embarcar em um trem em movimento; ela precisa de um impulso considerável para conseguir subir, e mesmo assim, é vista com desconfiança devido ao impacto inicial que causa na dinâmica do trem.

Um projeto do Horizonte 2 necessita de um impulso energético para se integrar e, mesmo assim, é percebido como um obstáculo inicial. O impulso de um negócio maduro e eficientemente gerido é semelhante ao de um volante de inércia. Pense em um moinho de vento, que continua a girar suavemente mesmo quando o vento diminui. Da mesma forma, um negócio é impulsionado por surtos de energia, frequentemente na forma de melhorias de produtividade, mas converte esses surtos em uma produção estável e contínua. À medida que o negócio amadurece e os mercados se tornam mais comoditizados, esse volante deve se tornar cada vez mais eficiente em manter sua velocidade. A alocação de recursos torna-se extremamente disciplinada, garantindo que receitas e lucros não sejam comprometidos. Parte dessa disciplina envolve o afastamento sistemático de ofertas do Horizonte 2 que ameaçam consumir recursos de forma inconsistente.

Os projetos do Horizonte 2 frequentemente não são abraçados porque não conseguem entregar retornos comparáveis aos do Horizonte 1, mas ainda assim são avaliados pelos mesmos critérios. As empresas geralmente possuem métodos estabelecidos para avaliar o desempenho e, muitas vezes, desenvolvem métricas específicas para medir o progresso de projetos de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, poucas conseguem criar métricas que considerem os desafios únicos enfrentados pelos esforços do Horizonte 2. Em vez disso, esses projetos são comparados aos do Horizonte 1, que são mais previsíveis e lucrativos, ou aos do Horizonte 3, que são mais inspiradores. Independentemente do critério de comparação, as ofertas do Horizonte 2 frequentemente ficam aquém, e as organizações que as apoiam são vistas como ineficientes. Esse tem sido o destino de muitos tablets baseados em caneta lançados até hoje.

Consequentemente, as vantagens das inovações internas em corporações ricas em ativos — como acesso a clientes mainstream, capital favorável e uma cadeia de suprimentos madura — acabam se revelando, em grande parte, ilusórias.

As inovações tendem a prosperar mais em startups enxutas, onde podem acessar o mercado e fornecedores de forma mais direta, e onde os investidores aplicam padrões de medição mais justos. Não é surpreendente que a telefonia pela Internet tenha estagnado na AT&T, mas prosperado no Skype, e hoje via WhatsApp e tantos outros aplicativos de mensagem.

Para piorar a situação, há uma inevitável falta de talentos, um fenômeno que pode ser chamado de "fuga do Horizonte 2". Diante do desempenho incerto dos projetos do Horizonte 2, muitos colaboradores, de forma sensata, optam por permanecer na zona de conforto do Horizonte 1, onde a estabilidade é garantida, ou se aventuram no ambiente inovador e promissor do Horizonte 3, onde suas carreiras encontram maior proteção e oportunidades de crescimento. Em contraste, as equipes do Horizonte 2 são frequentemente deixadas de lado e negligenciadas. Essa dinâmica resulta em uma aversão ao risco que pode ser descrita como a "estagnação" das empresas em amadurecimento, um processo de declínio que torna quase impossível recuperar níveis elevados de desempenho e inovação.

Melhores práticas

Muitas empresas estabelecidas enfrentam uma série de problemas que nos fazem questionar como conseguem sobreviver. No entanto, para muitas delas, a situação não parece tão ruim. Isso se deve, em parte, à força do impulso acumulado ao longo do tempo, que pode manter empresas pouco inovadoras funcionando por décadas. Exemplos disso são algumas companhias aéreas e montadoras nos EUA. Além disso, quando esse impulso é bem gerenciado e combinado com pequenas inovações, ele pode retardar a perda de relevância por um longo período, como observado em setores maduros como distribuição, transporte, supermercados e hotelaria.

No entanto, quando um setor é abalado por mudanças, essas dinâmicas confortáveis desaparecem. Atualmente, além das empresas de tecnologia, setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, saúde, entretenimento e mídia enfrentam grande pressão para inovar ou correm o risco de se tornarem irrelevantes. Como resultado, essas empresas estão se esforçando para superar os desafios do Horizonte 2.

Um exemplo brasileiro de sucesso nesse contexto é a Magazine Luiza, que tem adotado estratégias eficazes para inovar e se adaptar às mudanças do mercado. Suas ações recentes sugerem um conjunto de "regras do jogo", descritas a seguir.

Isole e proteja o Horizonte 2 do Horizonte 1

Quando a Magazine Luiza percebeu que suas maiores oportunidades de crescimento estavam no e-commerce e na digitalização, a empresa criou uma estrutura separada para focar nessas áreas. Isso permitiu que a empresa se concentrasse em inovações digitais sem comprometer suas operações tradicionais de varejo físico. A criação de uma plataforma digital robusta e a aquisição de startups de tecnologia foram passos cruciais para isolar e proteger o Horizonte 2.

Use aquisições no curto prazo para ajudar a preencher o vácuo do Horizonte 2

A Magazine Luiza tem sido ativa em aquisições estratégicas para fortalecer sua presença digital. A compra de startups como a Netshoes e a Estante Virtual ajudou a empresa a expandir rapidamente sua oferta online e a preencher lacunas no Horizonte 2. Essas aquisições não apenas aumentaram a base de clientes, mas também trouxeram novas tecnologias e talentos para a empresa.

Para o longo prazo, incube negócios, não produtos

A empresa também investe em incubar novos negócios internamente, movendo-os do Horizonte 3 para o Horizonte 2. A criação do LuizaLabs, um laboratório de inovação, exemplifica essa estratégia. O LuizaLabs foca em desenvolver soluções tecnológicas que melhoram a experiência do cliente e otimizam operações, garantindo que a Magazine Luiza continue a liderar em inovação no varejo.

Adapte o pensamento de "atravessar o abismo" à dinâmica de operar dentro de uma grande empresa

A Magazine Luiza tem adaptado suas operações para permitir que inovações do Horizonte 2 prosperem. Isso inclui a flexibilização de processos e a criação de métricas específicas para medir o sucesso de novos empreendimentos. A empresa reconhece que o sucesso em novos mercados requer uma abordagem diferente da tradicional, permitindo que iniciativas digitais cresçam sem as restrições das operações de varejo físico.

Foque em líderes, não em financiamento

A Magazine Luiza entende que o recurso mais valioso para o Horizonte 2 é a liderança. A empresa tem investido em líderes que compreendem a importância da inovação e são capazes de guiar novos negócios até que estejam prontos para serem integrados nas operações principais. Essa abordagem garante que os projetos do Horizonte 2 tenham a orientação necessária para prosperar.

Faça cumprir os compromissos do portfólio bloqueando a migração de recursos entre as fronteiras dos horizontes

A empresa tem sido disciplinada em manter seus compromissos com o Horizonte 2, garantindo que os recursos alocados para inovação não sejam desviados para atender às necessidades imediatas do Horizonte 1. Essa disciplina é crucial para o sucesso a longo prazo, permitindo que a Magazine Luiza continue a inovar e a crescer em um mercado em constante evolução.

Através dessas estratégias, a Magazine Luiza tem conseguido equilibrar suas operações tradicionais com a necessidade de inovação, garantindo seu sucesso contínuo em um ambiente de negócios desafiador.

A reflexão que fica é:

Convidamos você a explorar como sua organização pode não apenas sobreviver, mas prosperar neste ambiente dinâmico. Nossa equipe de especialistas em foresight está pronta para lhe ajudar a navegar por essas complexidades, identificar oportunidades de inovação e implementar estratégias que garantam a relevância e o crescimento sustentado de sua empresa.

1. Agende uma Conversa: Entre em contato conosco para uma sessão de diagnóstico gratuita, onde analisaremos suas necessidades específicas e discutiremos como podemos apoiar sua jornada de inovação.

2. Workshop de Inovação: Contrate um de nossos workshops interativos, onde exploramos as melhores práticas e estratégias para implementar o Modelo dos Três Horizontes em sua organização.

3. Relatório Personalizado: Receba um relatório detalhado com recomendações personalizadas para otimizar seus portfólios de inovação e acelerar o tempo de entrada no mercado.

Não deixe que a inércia do passado impeça o sucesso do futuro. Juntos, podemos transformar desafios em oportunidades e garantir que sua organização não apenas acompanhe, mas lidere a próxima onda de inovação. Entre em contato conosco hoje e dê o primeiro passo rumo a um futuro mais inovador e sustentável.

Fonte: LinkedIn