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19 DE MAR DE 2020

NOVA ECONOMIA, MODELO DE NEGÓCIO, SERVIÇO COMO PRODUTO

ESTUDO DE CASO - VEÍCULOS E ARTIGOS DE LUXO

ESTUDO DE CASO - VEÍCULOS E ARTIGOS DE LUXO

Modelo de produto como serviço não se limita os produtos industriais. Quase todas as empresas podem repensar seu modelo de negócio nesses termos. Vejamos a LV (Louis Vuitton) que se orgulhava de criar produtos da melhor qualidade vendê-los a clientes exclusivos por preços altíssimos. Uma bolsa da LOUIS VUITTON típica sai por alguns milhares de dólares, e a bolsa City Steamer De couro de crocodilo, cadeado gravado em plaquinha de identificação pode custar $55.000. Do mesmo modo, fabricantes de automóveis como a BMW aperfeiçoaram a engenharia de seus produtos, e os carros de luxo tamanho médio que podem reduzir sua conta bancária em UU $ 60.000 ou mais.

Essas empresas sempre se concentraram em seus produtos, mas será que se beneficiariam ser mudassem seu modelo de negócio e disponibilizassem como serviço seus produtos como a Philips fez com a suas lâmpadas aos vender (luz) e a Michelin fez com o seus pneus (pagar por km rodado).

E se a LV criasse um serviço no qual assinantes pudessem pagar uma módica taxa mensal para receber a cada mês uma bolsa de uma lista selecionada? A consumidora que não pudesse comprar uma dúzia (ou talvez mais) dessas bolsas caras agora teria possibilidade de possuir uma bolsa diferente por mês e usar em ocasiões diferentes. Esse serviço abriria para a LV uma base grande e nova de clientes. Startups como a Bag Barrow, reconheceram essa necessidade do consumidor e já oferecem o serviço. A Rent The Runway lançou uma ideia semelhante ao oferecer a mulheres jovens o aluguel de vestidos caros, em vez da compra.

As montadoras de automóveis poderiam se beneficiar de um modelo de negócio similar? Já parou para pensar porque temos que comprar um carro de R$100.000 e dirigir o mesmo veículo nos próximos cinco anos? E se as montadoras ou concessionárias oferecessem um serviço de assinatura mensal que permitisse aos consumidores ter acesso a qualquer carro de uma lista selecionada? Eu poderia usar um sedã nos dias úteis e um conversível no fim de semana. Mais uma vez, esse serviço de assinatura abriria para montadoras ou concessionárias um mercado todo novo de consumidores que jamais teriam condições de comprar um carro de R$ 100.000 (por exemplo). Mas a boa notícia é que que isso já está acontecendo, em 2017, a Cadillac lançou em 2017 na cidade de Nova York, e passou oferecer aos membros a chance de trocarem vários veículos Cadillac a um preço fixo 18 vezes por ano. Por cerca de US $ 1.800, os membros receberam serviços de entrega, seguro, milhas ilimitadas, manutenção e detalhamento de luvas brancas. O serviço promete em 2020 vir repaginado e deverá ser expandido globalmente. Depois da Cadillac, a Porsche também lançou seu serviço de assinatura de U$ $ 2.000 mensais, o Porsche Passaporte, permite aos clientes trocarem os modelos Cayman, Boxster, Macan e Cayenne conforme a necessidade. A Clutch, uma Startup de Atlanta também oferece uma assinatura mensal que permite trocar de carro todo dia.

Bom, esses novos modelos de negócios começam a surgir porque há uma intensificação da concorrência global dos produtos e por si só ela diminui a diferenciação entre eles, não surpreende que as empresas estejam recorrendo aos serviços por meio de novos modelos de negócios para lucrar, crescer e continuarem relevantes para seus clientes, acionistas e perenes. Contratos de serviço, peças sobressalentes e taxas de manutenção sempre foram uma fonte importante de receita das empresas, mas, basicamente, o produto como serviço é um modelo de negócio diferente por inúmeras e seguintes razões:

• Baseado em resultados: como vimos os exemplos acima e de outros que já publiquei (artigos como estudos de casos), o foco desse modelo é a saída ou o resultado obtido pelo cliente, ou seja, (OPEX reduzido) e não a entrada, o produto que a empresa fabrica vendido muitas vezes e considerado um investimento inicial (CAPEX). Porque isso é importante? Vamos pegar o exemplo do estudo de caso da Rolls-Royce, conhecida como empresa que fabrica e vende motores a jato para as companhias aéreas. No modelo de negócios e serviço tradicional, qualquer problema do motor ou necessidade de manutenção era uma oportunidade de receita extra para a Rolls-Royce para os quais, embora esse tipo de inatividade custasse R$ 100 milhões aos clientes. Em outras palavras, os incentivos para Rolls-Royce e para as companhias aéreas não estavam alinhados, pois os gastos das companhias aéreas eram desproporcionais ao seu modelo de receita. No entanto no modelo baseado em resultados (produto como serviço, ou X as-a-service), a Rolls-Royce só recebe por hora de voo, aliando assim os incentivos de ambos os lados, tanto para a Roll-Royce quanto para as companhias aéreas, uma vez que o custo da companhia aérea para a ser atrelado ao numero de passageiros que ela transporta por voo. Portanto, nesse caso, podemos afirmar que a Rolls-Royce passou a vender empuxo (energia) para as companhias áreas, e elas pagam pelo uso conforme a lotação do voo Vs. o esforço da Turbina, um modelo de negócio mais equilibrado.
• Mais confiabilidade e custo reduzido: quando o fabricante retém a propriedade e a responsabilidade de manutenção de seus produtos, os incentivos da empresa e dos clientes se alinham, porque a empresa é motivada a melhorar a confiabilidade dos produtos, prolongar sua vida e reduzir o custo operacional (OPEX). A Rolls-Royce melhorou drasticamente a confiabilidade dos motores, e passou reduzir o tempo de inatividade não planejada dos clientes em consequência do modelo de potência por hora. A mesma motivação levou a Philips para planejar e projetar Luminárias para o aeroporto Schiphol que duram cerca de 75% mais. O modelo de pagar por cópia levou a Xerox a desenvolver um programa extenso de manufatura que poupa matéria-prima e reduz o desperdício. Outro programa semelhante da Philips, além de reduzir custos, também ajudou a empresa avançar algumas metas de sustentabilidade. Tudo isso começar a fazer mais sentido quando falamos da nova economia, uma economia mais sustentável (economia circular).
• Expansão da base de clientes: em muitos ambientes B2B o custo do capital do produto inicial (CAPEX) pode ser bastante proibitivo e inviável, principalmente para clientes menores. Agora, quando mantém-se a propriedade e a responsabilidade pela manutenção, a empresa proponente pode expandir sua base de clientes para incluir os que não teriam condições de comprar o produto de outra maneira. Seria difícil para metro de Metrô de Washington substituir e atualizar todas as Luminárias dos 25 estacionamentos para reduzir o custo operacional (OPEX), porém com um modelo (Ligth as a Service) de pagar por luz, que permitiu o benefício da economia de energia sem o investimento prévio de capital (CAPEX) para o metrô. Ao oferecer o aluguel de carros por hora, a ZipCar também expandiu o seu mercado para incluir estudantes e usuários não frequentes. 
• Inovação centrada no cliente: o modelo baseado no resultado leva a empresa a se concentrar no cliente e, assim, mudar o processo de inovação. "Ted Levitt, professor da escola de administração de Harvard, disse certa vez que as pessoas não compram furadeiras e brocas, elas compram furos". Enquanto a empresa concentrada no produto continua melhorar suas furadeiras e brocas, a empresa centrada no cliente pensa em novas tecnologias, como o laser para obter o resultado (nesse caso), o furo que o cliente busca. O programa da Michelin em que se paga por quilômetro rodado levou a empresa a encontrar modos inovadores de obter mais com os pneus. A pesquisa da Michelin mostrou que 1/3 de todos os defeitos estão ligados aos pneus e que 90% deles se devem a pressão incorreta. Em consequência, a Michelin lançou um conjunto de soluções interligadas de software que, juntamente com seu sistema de monitoramento de pressão dos pneus, visa ajudar os gestores que usam pneus Michelin a otimizar o desempenho de suas frotas de caminhões. Esse foco no cliente também ajudou a Michelin a perceber que o combustível representa 29% do custo operacional por quilômetro de um caminhão semi-reboque de 40 toneladas, o que levou a empresa lançar um novo serviço para ajudar os gestores de frotas a reduzir o consumo de combustível. Desde seu lançamento o serviço permitiu aos clientes a economia média de 1,5 litros a cada 100 km, o que, para o setor caminhoneiro europeu como um todo, representaria uma economia de 3 bilhões de litros de combustível, 9 milhões de toneladas de CO2 e 3 bilhões de euros em custo operacional.
• Mudança organizacional: o modelo de negócio do produto como serviço provoca mudanças significativas, tanto dentro quanto fora da empresa. O departamento de vendas precisa passar da venda de máquinas para venda de resultados, e os clientes acostumados a comprar produtos também precisam ser instruídos e convencidos da vantagem da mudança. Bill Ruh, presidente executivo da GE digital, destacou o desafio de vender serviços com base em resultados e observou: "Antes, tínhamos como alvo um item de uma linha orçamentária existente, mas, quando prometemos reduzir o custo de combustível, esse item não existe no orçamento, e isso é um problema para um vendedor de caixas". Jim Fowler, diretor de informações da GE, completou: "Mudar para o modelo baseado em resultado significa se dispor a estar no ambiente onde você não sabe tudo sobre tudo com o que se está trabalhando. Para quem tem aversão a riscos, esse lugar é desconfortável". Com esses desafios, a empresa também precisa construir a capacidade de administrar um relacionamento com os clientes durante um período mais longo. O lançamento do BMW DriveNow, o serviço de aluguel por hora, exigiu que a BMW desenvolvesse funcionalidades analíticas e de gestão de relacionamento com os clientes. Esse modelo também traz consequências financeiras, pois a empresa não tem grande receita imediata com a venda do produto. Em vez disso, a receita vai entrada de modo recorrente no decorrer de muitos anos. Nessa abordagem, a retenção do cliente se torna fundamental.

De acordo com a IDC, empresa global de informações de mercado, 40% dos 100 maiores fabricantes discretos (que fabricam produtos acabados, como automóveis) e em 20% dos maiores fabricantes de processo (que combinam ingredientes, como no setor químico e alimentício) iniciaram a oferta de produtos como serviço em 2018. Também tem havido aceitação significativa entre os consumidores do nível de preço do produto como serviço e do pay-per-use. Numa pesquisa de 2012 com mais de 2.200 consumidores dos Estados Unidos e da Europa, a Accenture constatou que modelos como pay-per-use e e energia por hora foram preferidos por espantosos 70% dos consumidores frente à compra total prévia do produto. 

Quando nos deslocamos rumo a uma economia baseada na demanda, o acesso aos produtos, (não sua propriedade), alimentará o sucesso das empresas na economia circular. Essa mudança tornará o modelo do produto como serviço cada vez mais importante no futuro.

Continuaremos a ver o surgimento de novos modelos de negócio e novas regras de envolvimento, baseados no comportamento do consumidor que está cada vez mais empoderado. A tecnologia digital não é necessariamente uma ameaça aos participantes atuais do mercado, porém ela costuma oferecer um conjunto de oportunidades, caso as empresas se disponham a repensar seu modelo de negócio atual.

Fonte: LinkedIn