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10 DE JAN DE 2020

Novas Metodologias como Ferramentas para Transformação Digital

Independentemente do setor, como já vimos até aqui, a transformação digital é uma parte importante da maioria das agendas corporativas dos líderes de empresas ao redor do mundo. Praticamente todos os relatórios, pesquisas, publicaço

Independentemente do setor, como já vimos até aqui, a transformação digital é uma parte importante da maioria das agendas corporativas dos líderes de empresas ao redor do mundo. Praticamente todos os relatórios, pesquisas, publicações trazem essa visão do C-Level. Uma transformação digital bem-sucedida, abrangendo negócios, parceiros, clientes atuais e potenciais novos clientes, nem sempre é fácil. No entanto, a adoção de Metodologias Agile e Lean, de Design Thinking e Business Model Canvas são ferramentas que podem ajudar muito em iniciativas, que podem ser desde iniciar um projeto do zero quanto realizar inovações incrementais e, claro, inovações disruptivas em seu modelo de negócio atual.

Neste capítulo, trarei as principais ferramentas e tecnologias habilitadoras que estão impulsionando os esforços da digitalização e desencadeando a transformação digital, bem como a criação de estratégias digitais brilhantes. A utilização de novas metodologias e ferramentas apropriadas podem ajudá-lo a mudar o rumo do seu negócio e acelerar ainda mais o seu projeto de transformação digital. Por meio da convergência das técnicas e das tecnologias certas é possível aumentar exponencialmente a geração de aplicações e novas oportunidades de negócios em seus setores.

Além disso, essas novas tecnologias emergentes e disruptivas exigem plataformas de integrações ágeis, escaláveis e robustas. No capítulo V do meu Livro, esclareço o entendimento de tudo isso na prática para iniciar um projeto de transformação digital. 

Agile e Lean 

Mudanças culturais são desafiadoras, porém, ficam mais fáceis abraçando metodologias Ágeis e Lean, em uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do sistema toyota, que exige uma mu- dança de mentalidade significativa para se livrar de comportamentos antigos criados a partir de anos de desenvolvimento em cascata, adota- dos na revolução industrial.

As organizações ágeis valorizam a colaboração, a comunicação, a transparência e a entrega de valor comercial mais do que a rígida governança de custos fixos, esforços e prazos. As empresas que se concentram nesses valores e princípios enfrentam menos obstáculos e desafios, e o uso coordenado de métricas, automação e liderança executiva ágil mais forte completam os principais ingredientes. Ou seja, adotar uma abordagem centrada no cliente significa mover-se mais rapidamente do que os métodos antigos permitem, e isso requer aumentar mais as práticas de Lean/Agile.

Há apenas uma maneira de alinhar o Agile em escala, atendendo às necessidades de negócios e do cliente, com equipes de produtos integradas. No entanto, assumir esse compromisso pode prejudicar a lide- rança executiva, portanto, para decretar o Agile em escala, você precisa da liderança executiva Agile. Para encontrar uma base bem sucedida, concentre-se em um fluxo de valor, composto de pessoas, processos e tecnologias, para suportar a realização mais rápida de valor para uma solicitação nova ou de mudança. Atribuir um gerente de produto forte do lado comercial ao fluxo de valor ajudará nesse equilíbrio, além de explorar formas de promover uma interação mais próxima entre a equipe Agile central e funções estendidas, como designers e arquitetos de UX, para garantir a conformidade.

Equipes de desenvolvimento precisam iniciar as transformações do Agile adotando upstream e downstream juntas, ou seja, de cima para baixo e de baixo para cima. As operações também precisam preparar a infraestrutura e a automação de forma ágil. Experientes em Agile tendem a se apoiar em integradores de sistemas e empresas de consulto- ria para ajudar nessa jornada.

A integração, implementação e entrega contínuas não podem acontecer sem testes contínuos, isso quer dizer que também requerem mudanças drásticas nas pessoas, nos processos e na tecnologia, abrangendo a automação do projeto, execução e orquestração de testes.

O escalonamento ágil para os níveis corporativos exige que as equipes apliquem os princípios do Lean e do Agile desde o planejamento estratégico até os portfólios de produtos, até o trabalho real nas equipes de desenvolvimento do Agile. A transformação vai de mãos dadas com a adoção de arquiteturas e ferramentas ágeis.

Já os orçamentos ágeis devem ser definidos no nível do negócio, ou, pelo menos, nos níveis de engenharia do grupo, tornando os ciclos de revisão do orçamento mais curtos e os orçamentos mais transparentes. Comece pequeno e ajuste-o em níveis corporativos, pois as métricas de- vem sempre ser definidas com o seguinte objetivo em mente: não se trata apenas da velocidade e frequência dos lançamentos, mas da velocidade com alta qualidade, combinando esse objetivo com a mensuração do valor comercial.

No geral, os métodos ágeis são possíveis de serem aplicados a qual- quer organização ao iniciar sua transformação digital. Em última análise, não só ajudará a atender melhor a sua organização interna, mas também entregará experiências surpreendentes aos cliente, onde o valor é entregue em partes menores, com mais frequência.

Ao fornecer mais colaboração e visibilidade nos canais de entrega de fluxos de valor, o risco pode ser melhor gerenciado e o valor percebido com mais frequência. Já existem várias soluções oferecidas por empresas no mercado que ajudam a suportar uma mudança para o Agile da maneira certa e levam a um ambiente de entrega mais colaborativo. Essas empresas de soluções ajudam as organizações a promoverem maior visibilidade e maior velocidade de liberação, sem comprometer a qualidade. À medida que o Agile continua seu crescimento constante, continuaremos a ver organizações obcecadas pelo cliente substituírem as abordagens ultrapassadas que antes atormentavam as organizações, concentrando-se apenas na velocidade sem qualidade. Porém, felizmente, o Agile e DevOps tem o poder de fazer as duas coisas.

Essas metodologias tiveram origem no manifesto ágil e se encaixam perfeitamente com a transformação digital, no sentido de que bus- cam desenvolver produtos e serviços que entreguem exatamente o valor que os clientes procuram.

Lembre-se, uma cultura organizacional ágil coloca as pessoas no centro, o que envolve e capacita todos na organização, assim eles podem criar valor rapidamente, de forma colaborativa e eficaz. Para que isso seja possível, é necessário investir em liderança para fortalecer e desenvolver pessoas, mas só isso não basta, é necessário criar uma comunidade forte que apoia e cultiva a cultura e os processos da empresa, que promovam o empreendedorismo interno e o desenvolvimento de habilidades necessárias para que a agilidade ocorra.

Novamente, a tecnologia é um recurso de suporte que fornece serviços, plataformas e ferramentas específicas para o restante da organização, conforme definido pelas prioridades, recursos e orçamento, onde as organizações ágeis precisarão fornecer produtos e serviços que atendam às mudanças nas condições competitivas e de clientes. De acordo com empresas de consultoria e pesquisas de nível global, como a Mckinsey, os produtos e serviços tradicionais provavelmente precisarão ser digitalizados ou habilitados digitalmente.

Para que isso ocorra, é necessário que os processos operacionais também evoluam de forma contínua e rápida, o que exigirá a evolução da arquitetura de tecnologias, sistemas e ferramentas utilizadas pela corporação. 

Design Thinking

Empresas lideradas por design, como Apple, Pepsi, Proctor & Gamble e SAP, superaram o S&P 500 em 211%. Projetar é mais do que criar produtos e serviços, pode ser aplicado a sistemas, procedimentos, protocolos e experiências de clientes. O design thinking está transformando a maneira como as empresas líderes criam valor. O foco da inovação mudou de orientado para a engenharia para orientado a design, de centrado no produto para centralizado no cliente, e de focado no marketing para focado na experiência do usuário. Para um número cada vez maior de CEOs, o design thinking está no centro do desenvolvimento efetivo da estratégia e da mudança organizacional. Ele baseia-se na lógica, na imaginação, na intuição e no raciocínio sistêmico para explorar as possibilidades do que poderia ser e para criar os resultados desejados que beneficiam o usuário final, o cliente.

Uma mentalidade de design não é focada no problema, é focada na solução e orientada à ação. Envolve tanto a análise quanto a imaginação. O design thinking está ligado à criação de um futuro melhorado e procura construir ideias, ao contrário do pensamento crítico que o divide, centrada no ser humano, e começa com o desenvolvimento de uma compreensão das necessidades não atendidas de clientes ou usuários.

O design thinking é a nossa melhor ferramenta para tomada de sentido, criação de significado, simplificação de processos e melhoria das experiências do cliente. Além disso, minimiza riscos, reduz custos, melhora a velocidade e energiza os funcionários. Fornece aos líderes uma estrutura para lidar com desafios complexos centrados no ser humano e a tomar as melhores decisões possíveis em relação a redefinir valor, reinventando modelos de negócios, mudando mercados e comportamentos, mudança de cultura organizacional, desafios sociais complexos como saúde, educação, alimentos, água, mudanças climáticas e problemas que afetam stakeholders e múltiplos sistemas.

As pessoas precisam que suas interações com tecnologias e outros sistemas complexos sejam simples, intuitivas e prazerosas. Quando bem feito, o design centrado no usuário aprimora a experiência do usuário em todos os pontos de contato e estimula a criação de produtos e serviços que ecoam profundamente com os clientes. O design é empático, e por- tanto, implicitamente leva a uma abordagem humana mais ponderada para os negócios.

Business Model Canvas

O BMC, que, em bom português significa modelo de negócio canvas, é uma metodologia para construir negócios inovadores, e o que a diferencia é o visual - daí o nome “canvas”, ou seja, quadro ou tela –, além de ser prática, permitindo que se construa e altere qualquer item. Isso explica o sucesso entre as startups, que nascem e crescem rápido e a todo tempo precisam mudar algo no modelo de negócios, ou até ele todo, ao fazerem o que é conhecido como pivotar. Na prática, o canvas funciona como um quadro ou uma folha de papel, o esquemático da empresa é desenhado com nove blocos, cobrindo as quatro áreas mais importantes de qualquer negócio, clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O ideal é que esse esquema fique à vista o tempo inteiro, para que sócios e funcionários da organização possam ver e sugerir mudanças no dia a dia. Como no design thinking, aqui também é comum ver muitos postits colados. Para alterar um tipo de cliente, por exemplo, basta amassar um papel amarelo e trocar por outro. 

O escritor, pesquisador e empreendedor suíço Alexander Osterwalder, criador do método baseado em suas próprias pesquisas na Universidade de Lausanne sobre vários tipos de modelos de negócios, e nas contribuições de mais 470 pesquisadores e empreendedores de 45 países, lançou em 2008 o livro “Business Model Canvas”, que foi traduzido para 30 línguas e já vendeu mais de 1 milhão de cópias.

Grandes empresas como 3M, Ericsson e Deloitte são citadas na versão original do livro. Na edição brasileira, organizações Globo e Votorantim entraram na lista das que usam o BMC. Dentre as startups, não é exagero dizer que todas usam ou em algum momento vão ter que usar o método ou formas adaptadas dele. Em um elevator pitch, por exemplo, o empreendedor não tem tempo para contar o plano de negócios, portanto, com o BMC é fácil de mostrar e até explicar em apenas 60 segundos o seu negócio.

Uma das principais ferramentas para projetar estratégias do Oceano Azul é o próprio BMC, porque ele reúne as seis dimensões das cinco forças de Porter em um modelo de referência visual. Usando o BMC, uma empresa pode descrever facilmente seu modelo de negócios em termos de porquê (a proposta de valor, fluxos de receita e estrutura de custos); como (segmentos de clientes, canais, relacionamentos) e o que (principais atividades, recursos e redes de parceiros).

Essa estrutura é comprovada para testar e refinar efetivamente novos modelos de negócios digitais, explorando as forças do mercado, as principais tendências, as seis forças industriais de Porter e as forças macroeconômicas. Esses ângulos são indispensáveis ao criar modelos de negócios inovadores e brilhantes.

O aspecto visual desta ferramenta permite uma compreensão mais tangível do ambiente. Além disso, o BMC oferece a pessoas de várias partes da organização um vocabulário comum para discutir seu modelo de negócios, aumentando a propensão para descobrir novas oportunidades e caminhos para o desenvolvimento de modelos de negócios novos e inovadores. Os unicórnios do Vale do Silício, como Uber, Airbnb, Tesla, Apple, Spotify e Netflix, encontraram maneiras de romper as indústrias existentes usando essas ferramentas. 

No livro eu trago o Modelo Canvas dessas empresas para entendimento e de como podemos implementar isso em nossas estruturas, de acordo com o mercado, setor que se atua.

Fonte: LinkedIn