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29 DE JUN DE 2019

Seu Negócio como uma Plataforma ?

Ao olharmos para as Big Techs, Google, Facebook, Apple, Microsoft, SAP, Uber, Netflix, SalesForce, Linkedin, Airbnb, Amazon, e-Bay, Baidu, Alibaba , o que todas tem em comum? Seus modelos de negócios como plataforma.

Ao olharmos para as Big Techs, Google, Facebook, Apple, Microsoft, SAP, Uber, Netflix, SalesForce, Linkedin, Airbnb, Amazon, e-Bay, Baidu, Alibaba, o que todas tem em comum? Seus modelos de negócios como plataforma. 

A inovação e a busca por novas oportunidades sempre foram molas propulsoras do progresso e do sucesso empresarial. O aumento da concorrência tem confirmado isso. Empresas multifacetadas, aquelas com capacidade de capturar oportunidades e transformá-las em produtos e serviços de valor, não importando quanto isso implique adaptar, mudar ou multiplicar seus produtos/serviços, conseguem se reinventar e explorar territórios antes ignorados, desconhecidos, até mesmo inimaginados, explorando novos modelos de negócios. Segundo Osterwalder (2011), “Um modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”. 

A Apple, por exemplo, tem construído sua história pautada na reinvenção constante do seu negócio. Começou suas operações, em 1976, como uma empresa com foco na produção de computadores Macintosh. Entretanto, em 2001 isso começou a mudar quando apresentou a primeira versão do iPod, e criou um novo modo de baixar e ouvir música individualmente, entrando para o negócio de entretenimento. Em 2003, criou sua própria loja virtual de música, a iTunes Music Store, acessada por aplicativo, em dispositivo fixo e móvel com a qual, a partir de então, o usuário não mais precisava comprar um CD ou DVD completo, e sim escolhe r exclusivamente as músicas de sua preferência, baixar em seu aparelho, pagando muito menos e somente por sua seleção musical.  Em 2007, surpreendeu o mundo ao lançar o iPhone, integrando em um único aparelho móvel as funções do iPod, do telefone, do GPS, da câmera fotográfica e de filmagem, e um computador com internet. Continuando sua progressão, a empresa lança, em 2011, o iPad, e 2015, apresenta ao mundo o Apple Watch, um “Relógio Inteligente". 

Marshal Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary, no livro “Plataforma, a revolução da estratégia”, (2016) nos lembram que, há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto, obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais da indústria de celulares, enquanto os outros fabricantes (exceto um deles) ficaram praticamente sem lucro algum. Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? Nokia e outras apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção com forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas. O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas, na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes. Ela tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares. 

A resposta é que a Apple, com seu sistema operacional mobile (iOS), invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham. Segundo Sangeet Choudary, “uma plataforma é um modelo de negócios plug-and- play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. 

A Alphabet, holding criada em 2015, controladora do Google, com negócios de internet como o serviço de buscas, mapas, aplicativos, o Youtube e o Android, também controla negócios como a Calico (saúde), a Nest (produtos para a casa), a Fiber (banda larga), os braços de investimento Ventures e Capital, as incubadoras do Google e a Waymo – essa última, responsável pelo desenvolvimento do carro autônomo, em teste desde 25 de abril de 2017. 

Plataformas traduzem um modelo de negócio que integram dois grupos: de um lado, agentes econômicos que ofertam seus produtos, do outro, agentes interessados na compra desses produtos. A indústria de videogames funciona neste modelo, o Xbox da Microsoft, é um produto que atua como plataforma ao integrar os jogos produzidos por desenvolvedores aos ávidos jogadores no lado da demanda. 

Os shoppings centers, por exemplo, são centros comerciais que facilitam e organizam a aproximação de lojistas, que pagam para usufruir da infraestrutura, localização e consumidores, que podem passear no shopping e fazer suas compras com mais segurança e comodidade. 

Neste modelo, o sucesso depende da atração e do volume de participantes dos dois lados. Se a oferta tem desenvolvedores e produtos em bom número, os compradores serão atraídos. Da mesma forma, quanto mais compradores e interessados na demanda, mais compelidos estarão os desenvolvedores a dedicarem-se ao serviço. 

O desafio da plataforma é estimular o crescimento e facilitar as transações entre os dois lados. Os efeitos de escala são muito fortes, e atualmente há uma tendência para que esses serviços adquiram portes gigantescos, com centenas de milhões (mesmo bilhões) de participantes. Há pouco mais de 20 anos, esse modelo de negócio ganhou uma aliada importante, a internet.

A internet é uma grande facilitadora para a conexão de ofertantes e compradores. A rede transpõe barreiras geográficas e permite que os mais diferentes produtos e serviços sejam pesquisados, experimentados e negociados globalmente. A rede também possibilita a análise de dados e insights para os negócios numa escala inédita. 

Para ver um filme nas décadas de 80 e 90, tínhamos que nos deslocar para uma locadora, “navegar” pela loja, pegar a fila no caixa e voltar para casa. Atualmente, por meio do Netflix, escolhemos os filmes em casa, avaliamos as recomendações online, assistimos ao trailer e, com a mão no controle, consumimos os conteúdos intermináveis. 

Quantas vezes você foi até uma locadora para locar um filme e ele já tinha sido locado? Importante notar que não existe barreira limitante à demanda do filme no Netflix, Amazon Prime Vídeo e outras plataformas de streaming de vídeo on-demand. 

As empresas mais valiosas do mundo operam em modelos de plataformas. Apple, Amazon, Facebook, Google, Alibaba, IBM, Dell, entre outras, são plataformas que integram vendedores/desenvolvedores a compradores. No caso do Google e do Facebook, são os anunciantes que pagam a conta da plataforma. Na Apple, quem paga são os produtores de aplicativos, música, vídeo e os consumidores que querem comprar aparelhos, conteúdo e entretenimento. Na Amazon, são os varejistas e editores que expõem seus produtos e os consumidores, quando adquirem livros e outros bens de diversas categorias, ou escolhendo o serviço premium da plataforma, por exemplo. 

No mundo das plataformas, há três elementos críticos para o sucesso do modelo, uma vez que investimentos são feitos em ambos os lados, tanto na atração de produtores como na atração de compradores. As estratégias de preços - pricing strategies são um dos elementos-chave de sucesso e alavancagem. Em muitos casos, a conta pode ser paga unilateralmente, e um dos lados é subsidiado. 

O sucesso do PDF, formato padrão para visualização de documentos, está calcado na estratégia de cobrar uma assinatura dos produtores de conteúdo, e de não cobrar os leitores. Como, efetivamente, a Adobe teve êxito atraindo centenas de milhões de clientes “com acesso gratuito”, para esse formato de arquivo, os produtores aceitaram pagar a conta do software de edição para ter acesso aos leitores. 

A decisão de subsidiar ou não um lado, e qual o lado, é crucial. Ainda no início do mundo digital, a Apple decidiu cobrar dos desenvolvedores de aplicativos. Enquanto isso, a Microsoft  não cobrava de parceiros dispostos a agregar esse tipo de produto ao Windows. Como resultado, a oferta de aplicativos no ecossistema Windows superou, e muito, a do Macintosh. 

A estratégia de cobrar somente os consumidores pelo sistema operacional da Microsoft foi mais acertada: o Windows ganhou mais escala nos dois lados e se estabeleceu como padrão. É importante notar que, em alguns mercados, os consumidores não vão pagar para fazer uso de duas plataformas. Eles irão escolher um vencedor, realizando a profecia do winner takes it all, o vencedor leva tudo, da economia digital, cobrar errado pode ser fatal. 

Outra decisão fundamental diz respeito à configuração para uma plataforma vencer uma batalha, pela predominância no mercado. Como no caso dos sistemas operacionais de computadores pessoais, pode fazer mais sentido que ela tenha grande prevalência comercial, facilitando as transações dos dois lados ou entre participantes de um mesmo lado. 

Uma organização pode decidir conquistar o mercado todo para si, como a Sony por meio do padrão Betamax para videocassetes. Infelizmente, a estratégia não foi bem-sucedida e o padrão VHS, que agregava uma constelação de fabricantes, venceu a Sony, que sonhava ficar com tudo. 

Tanto a Apple como o Google adotaram uma abordagem para construir suas poderosas redes de parceiros, enriquecendo seus sistemas operacionais para smartphones. A atração de desenvolvedores de aplicativos em escala e qualidade, a governança da plataforma e a capacidade de envelopar diferentes serviços transformaram a indústria do celular. Quando a Nokia percebeu que sua estratégia de produto tinha um conceito míope e que estruturas que agregavam melhores softwares venceriam o hardware, já era tarde demais. 

As empresas que encontrarem formas de projetar e implantar plataformas provavelmente estarão na melhor posição para criar e capturar valor econômico em um ambiente de negócios cada vez mais desafiador e em rápida evolução.

E você já começou a repensar seu negócio como uma Plataforma? Não sabe por onde começar. Entre em contato para que possamos ajudá-lo nessa jornada.

Fonte: LinkedIn